京东疫情期间的业绩破预期

这几天是京东两年来的好日子。疫情期间的业绩破预期然后股价新高。这个当口刘强东发了一个7000字的内部信。给京东立了一个新的使命。“技术为本。致力于更高效和可持续的世界。”

大厂更新使命都不是简单轻松的事。都是很多大脑袋在一起反复推敲出来的。这是要管几十年的东西。我来谈一谈有可能偏颇的个人理解。

对这个使命的第一感觉是困惑。因为无法直观感受。比如“让天下没有难做的生意”、“帮人吃好活好”、“连接人和信息”。这些都是作为普通人有切身感受的。可以直观理解的。

技术、高效、可持续。这三个核心词对于老百姓的日常生活都是难以确切捉摸的。虚头巴脑、隔靴搔痒。没有直接打到痛点。也是放到每家大厂或者小厂都会认账的。没有哪家会说技术不重要、高效和持续不重要。这三个词更像是基本功。万能药。

不过反过来。一个人的致命的缺点往往就深藏在他的优点里。比如常说“聪明反被聪明误”。聪明既是优点又是缺点。所以才有“聪明人要下笨功夫”。自己把自己的聪明化解掉。所以对于京东这个使命。他给我的困惑可能就恰恰隐含了他的内涵。

感觉京东已经把“去京东”作为他接下来一个大周期的主题。因为去京东。所以他实际上是要把自己隐身。目的是要潜入和扩散进其他的身体。跟他们合体。这时候得说他们听得懂的话。而不仅仅是一般人听得懂的话。这时候要站在跟他人合体的立场上讲话。而不是仅仅从卖货的立场讲话。

下一个大周期是对应于上一个大周期。就是从消费侧到供给侧。京东在上一个大周期的两条立命的根基都是解决了消费者的痛点。一条是薄利多销。人家把2万的电脑卖3万。京东只加5%。2万1就卖。另一条是快。人家的货要搬5-7次才能从出厂到用户家里。京东自建仓储物流。可能只需要搬两次。这两条是消费者立竿见影就能享受到的。

其实薄利多销就对应使命里的“可持续”。建立信任才可持续。而送货快就是“高效”。这两样背后都靠“技术”支撑。最简单理解就是没有互联网就不会有京东快速席卷海量用户的可能。互联网本身就是这二十年最强的技术。

所以新使命是可以完美涵盖老京东的。只是以前的又快又省这两点只是表层的东西。是一个时代所要求的具体形式。他们不可能一直有效。需要被新陈代谢掉。

京东要把又快又省不断扩展。向下扩展到全国乡村以及向外扩展到其他国家。这只是量变。是必须要做、自然而然的事。但量产不是质变。不决定未来的生死。

质变需要借助于大势的变化。也就是下一个大周期的特点。供给侧。以前是直接打消费者的痛点。又快又省。但消费者增长总有个头。以后要打供应商的痛点。然后跟他们一起去打消费者的新的痛点。而供应商的痛点是千差万别的。但都可以用高效、可持续、以及背后的技术赋能来涵盖。这可能是京东新使命出台的逻辑。

这个使命具体怎么做出来呢。

京东自己是个身体。要给其他身体赋能。第一步必须把自己拆掉。因为其他身体跟你不同。他必须对你各个器官做取舍。东家跟西家需要的也不同。如果不把自己拆解成为积木式的可以随意组合的各个部分。就很难被其他身体各取所需。

拆京东早在2014年就开始了。京东金融先被拆出来。然后是京东物流。当金融和物流被拆出来。其实反过来意味着。剩下来的京东零售也是被母体拆出来了。正好。他们三家对应着信息流、资金流、物流。三个基本的商业要素被拆解了。第一步完成。

第二步是去京东。就是要体外存活。比如金融。以前是为京东的买卖服务。以后是为非京东的买卖服务。以前是给京东的买家卖家放贷款。以后是自己去吸引新用户给他们放款。不但不啃老。反而给京东零售带去新的用户。这就是去京东。

不能去京东。就证明你没有独立的价值。不能为其他身体所用。是啃老族。是赔钱货。一天不能去京东。就一天证明你其实不是一个独立存活的企业。还是京东零售下面的事业部。就一天不能证明拆京东是成功的。

物流也是如此。去京东的标志就是你送的货里面有多少不是京东零售卖出去的货。而是散户找你寄的货。或者是别家的货。比如有多少是帮安踏、帮沃尔玛、帮唯品会甚至有可能帮天猫送的。据说2019年底这个数字是40%。明年会到50%。这个数字越大表示能力越强。

京东零售也不能例外。否则就证明你京东零售这个大本营、这个嫡长子本身长成了啃老族。去京东表现为能帮其他零售商卖货。比如京东零售跟沃尔玛的线下店系统打通。京东接到的订单可以由沃尔玛的最近门店发货给用户。这在以前是不可想象的。

还表现为你能为其他品牌商、零售商提供比如进销存的服务。啥时候进货、啥时候补货、用什么促销手段、打哪一个人群。别家愿意花钱用你的能力。据说京东零售的库存周转天数跟沃尔玛和costco差不多。但京东零售有几百万品类。比沃尔玛和costco大一个数量级。这证明能力是有高下之分的。

其实在零售这个大本营去京东不仅仅是一个进取。更是一个自救。因为拼多多在微信里崛起表示多元、碎片化的零售业态才是未来。中心式货架的占比在不断下降。微信中已经有70%的交易在对话框中完成。

如果单纯模仿拼多多只是治标。因为拼多多也只代表了一种新的交易模式。必然还有其他物种会不断冒出来。比如阿里最先喊出来的新零售。而把自己的基础能力开放出来跟大量的分散的交易场景对接。成为一个公共平台可以即插即用。大家就可以共同获得生长空间。这才是治本。

刘强东一直心心念念要推行的big boss机制。就是小团队的头儿实行完全闭环的管理。对成本和收益负责。只有闭环了才能把能力练出来。彼此才能灵活对接。也才能独立的对外服务。在京东体系之外找到新客户。其实这就是拆京东和去京东的底层逻辑。这套逻辑发展下去。在京东零售、京东金融、京东物流内部也会再拆下去。思路一以贯之。

去京东还不够。还有第三步。是“去业务”。也就是在旧的业务上又长出了新业务。成了一个新物种。

比如京东金融。他要干的就是“去金融”。比如以前他是放贷款的。但后来他不自己放款了。变成了帮助比如工商银行给他家客户放款。他不再赚利息差价。而是赚技术服务费。

既然是靠数据和算法。那就可能不再只局限于放款。而是可以应用到其他领域。比如用数据和算法来投放广告和养猪。这就是去金融成功。所以京东金融就改名成了京东数科。这个名字其实是有通吃的王者气的。

到了这一步。就实现了“京东隐身”。消费者看不见京东了。那个从工商银行获得贷款的人不知道是京东在提供服务。吃到的猪肉不知道是京东喂出来的。不知道京东掌握的数据和算法在改变人和猪的命运。这大概就是“电”的商业模式。我们每天离开家用电器不能活。但看不到也接触不到电。

京东零售则是要去零售。当然不是不做零售。而是超越零售。比如他根据数据反向说服厂商出了新品类。比如游戏手机和游戏电脑。这些都卖的很好。这就是由零售积累的数据和算法进入了设计和生产。他就不再只是零售企业。他不仅能赚搬箱子的钱还可以挣调研的钱、设计的钱、营销的钱、还有分成。

这个时候“京东零售”的名字就涵盖不住他的能力了。用户在用到一个新产品的时候也不会知道这里面有京东的基因。

看到一个数据。京东服务收入从2017年第一季度54亿涨到了2019年第四季度210亿。占比从7.2%涨到了12.3%。这个事已经不是海市蜃楼了而是铁板钉钉。

京东物流则是要超越物流本身。不再只是自己存货和送货。而是出售知识和管理。比如可以帮七匹狼、安踏、波司登做他们的仓库、管他们的仓库。效益就是减少冗余库存和搬货次数。甚至还可以说服他们把自家的仓拿出来跟其他人共享。有空位时就给别人用。或者你爆仓时就用别人的。这是所谓“云仓”。由京东来管。目前这样的仓库已经有几百个。

再进一步。可以从仓的共享进入到仓里面的货的共享。比如京东跟达能、沃尔玛等的共享仓库已经实现了库存共享。也就是京东上下的订单可以出沃尔玛库里的货。达能的订单可以出京东库里的货。

就算你不用京东这一套本事。还可以用京东物流开发的无人仓、无人车、无人机。就算是对手也不妨碍做一层生意、赚一道钱。

这个时候“京东物流”的名字也涵盖不住他的能力了。而是一个知识型和技术型的企业。

而整个京东就彻底从b2c转向了b2b2c。从亲身服务用户转向跟其他伙伴一起去服务大家共同的用户。

这个时候再回看京东的新使命。跟伙伴一起做各种能力组合就体现了“可持续”。也就是刘强东说的“众行者远”。而之所以能最初撬动这些伙伴的支点就是依靠京东自己摸出来的“高效”的能力。也就是刘强东说的另一句“独行者疾”。所用的工具是技术。具体讲就是在PC、移动互联网之后的AI这个第三代网络技术。

也不知道如上理解对不对。最后我的感觉是。企业都是时代的产物。越是庞然大物越无法关起门来自处。京东隐身也是被技术和行业进化的大势逼出来的。而企业的能力就是实事求是的看清自己的位置和道路。就像刘强东说的“不再是那个躁动的叛逆青年”。我觉得这话一语双关。挫折之后不得不降服心性。这才是最本质的东西。商业越是风大雨大。心性之炼狱越是要不离不弃。