同程吴志祥：死掉的企业会让活下来的企业长得更快
痛苦但更加兴奋——同程集团创始人、董事长吴志祥对此次疫情的态度颇为复杂。
在春节前后，同程集团完成了数不清用户的退款，有一两万名员工陷入不知未来将要做什么的迷茫中。旅游业是受疫情冲击最早、影响最大的行业，吴志祥回忆说，当时就是生死悬于一线，“这对我们来讲太痛了”。
同程感受到了首当其冲的痛苦，但也最早察觉到了疫情下隐藏的变局与机遇。
在大众还普遍认为疫情只是一次阶段性的突发卫生事件时，吴志祥已经意识到——改变发生了。年初七时，他带领团队，从“疫情改变了人们的哪些习惯”出发，列出了十条值得关注的赛道：
图源同程资本内部分享资料
找到方向后，同程在社区生鲜领域开始推进，同程资本早期孵化的公司——同程生活迅速扩张，从年初的500人规模已成长为如今的2000人规模，并拿下了由欢聚集团1亿美金领投、共计2亿美元C轮融资，成为社区团购赛道中，具有竞争力的玩家之一。
但是，做旅游的可以去做卖菜吗？
吴志祥回忆起同程集团的发展历程，他认为，之所以会形成美团、携程、同程这样的格局，一定程度上是因为“创始人的视野不一样”。十多年时间里，同程一直在旅游赛道里找机会，“如果我们没有这个边界，我们能够更着眼于用户，而不是着眼于我们做的行业，现在的情况可能就不一样了。”
正是出于这样的认知，吴志祥在2018年选择成立同程资本，以同程资本掌门人兼投资人的身份，去关注更多旅游赛道之外的事，以真正赋能的方式，帮助更多的创业者孵化项目。
项目孵化的过程中，同程资本也会提供资金支持，但吴志祥在多次试验后认为，资金其实是决定创业成败中影响较小的因素，更重要的仍然在人。
因此，同程资本在挑选创业者时也不少的条件，比如候选人必须先写辞职报告，必须要抵押掉房子或是拿出个人资产的1/2投入创业，要有极强的改变现状的欲望，要聪明，要饥渴。“比如说同程生活的CEO，他就说这辈子命可以不要，但无论如何一定要去做这件事情。”
吴志祥始终认为，创业是一件少数人做的事，一定程度上来讲，它是反人性的，创业者必须要克服人性中的很多弱点，“因为不改不行，不改就等着卖房子”。
危机之中，悲观者痛苦于得失，乐观者悄悄抓住了未来机会。
以下是「资本侦探」与吴志祥的对话实录：
“今天的疫情正是一个巨大的变局的导火索。”
资本侦探：今年疫情对线下实体行业冲击很大，你同时作为创业者和投资人，觉得整个创投行业的逻辑有什么变化？
吴志祥：疫情对集团旅游业务的挑战肯定是非常大的，不管是我们的上市公司，还是我们的控股、航旅集团，都在努力地度过难关。实际上到现在180天过去以后，从结果上来看整体情况还可以。
关于对未来整个中国创投市场热点的判断，我们年三十开了公司会议，年初七开了一对一万的面向所有同事的直播会议，在那时完成了数不清用户的退票退款工作以后，我们就列出了十个中国未来可能跟同程发展产生关联的赛道。
第一个，我们当时认为社区生鲜是一个非常好的赛道，未来是有机会能够产生千亿市值公司的。那个时候的同程生活还比较小，规模不到500人，到今天已经有2000人的规模，价值10亿美金。
那么为什么社区生鲜未来会有非常好的发展呢？很简单，因为用户的习惯在改变，用户原来不习惯在家里面买菜，因为疫情，让所有的用户养成在家里买菜的习惯，我们觉得这个市场未来会有非常好的前景。
第三个，我们认为在机器人方面也会有非常大的进展，因为疫情让无接触成为了非常重要的事情。我们一共列了十个赛道，到今天来看，基本上针对这十条，我们都有小的布局，也都有一些成绩。
资本侦探：你刚才举的那三个方向很不一样，可以说是很跨界的，当时在梳理这些赛道的时候，底层思考会是什么？
吴志祥：我们就思考疫情改变了什么，这是我们思考的很核心的逻辑。
资本侦探：答案是什么？
吴志祥：疫情会改变人们的习惯，所以我们就在想具体改变了人们的哪些习惯。当初滴滴和快的为了让人们养成在手机上打车的习惯，最起码烧掉了300亿美金，而今天因为疫情国家要求所有的人都待在自己家里不能出来，这一定会造成很多新的习惯的改变，老的习惯去掉，新的习惯形成，我们就顺着这个方向来列了十条。
资本侦探：当时很多判断认为这一次不会有2003年的非典那么严重，但是现在看来是判断失误了。
吴志祥：非典的时候我们刚起步，那时候总共五个人，五个人吃饱了，全公司都不饿了，所以非典对我们当时有一点影响，但是没有像这次一样一万人一下子全部歇着，而且要把用户的钱全退出去，这对我们来讲，刺激肯定是极其大的，所以我们尽可能会把它想得更严重一点。
另外一方面，我们早期投资孵化的同程生活，年初四跑到苏州市政府，拿到了苏州的30多张通行证，然后跑到省里面拿到了100多张通行证，这些都像打仗一样。后来商务部给我们发来了表扬信，这是我们创业到今天没有过的。
所以，就是因为我们看到了巨大的危机，同时我们自己一些零碎的布局在疫情期间得到爆发式的增长，我们一直处在紧张兴奋的状态中。机会就在社会巨大的变化当中，风平浪静的时候没有机会，今天的疫情正是一个巨大的变局的导火索。
“我认为在中国的消费领域一定有巨大的机会。”
资本侦探：刚才讲的是战略，战术方面因为疫情发生了什么变化？
吴志祥：我们刚好孵化了一个江苏的同程生活的团队，我们就把这个团队作为一个核心，集团里面差不多有一千名本来做旅游的同事加入了买菜。
资本侦探：当时是你们自上而下的决定吗？
吴志祥：这是一个双向选择的决定。
资本侦探：你们是怎样做到及时应变的？
未来的企业到底是一种什么样的组织形态？因为老板手里有我的KPI，所以老板说的都对，这样的公司会有创新能力吗？很难。这样的公司在遇到这种大灾大难的时候，所有人眼睛全部盯着老大，老大只要作错一个决策，公司就会遇到灭顶之灾。
资本侦探：你们怎么看待今年整个资本市场的变化，以及这个变化在创业过程中可能会带来什么影响？
吴志祥：因为疫情和其他各种各样的影响，现在有一种满目萧然的感觉，很多做早期的团队都不再关注做早期，但我个人不这样想，在这么一个世界经济大变局的情况下，我认为有巨大的机会，而且就在中国的消费领域一定有巨大的机会。
同程资本布局了旅游、消费、养老、教育，我们在这些赛道里面不停地深挖，认认真真地想花十年时间加速一百个团队，创造出一千亿市值。这个目标只算我们投的种子轮项目，不是种子轮的我们也投，但不算在我们的核心KPI里。
我们可以很骄傲地说，我们要做的这件事，在全世界的投资机构，包括CVC里都是没有的。我的很多朋友都说不可能做到，我们才做两年的时间，还走了很多弯路，但好像离目标越来越近了。
另外，在疫情期间，美国的科技股在不断上涨，中国的科创板也在不断创新高，说明整个社会都在关注新的技术、关注效率、关注科学。从对人们生活、社会运营的改变和改善来看，这是一件好事。我认为关心这些对于整个社会的资源分配和资金分配会起到更大的作用，应该让更多的科学家，以及把科学跟我们生活结合起来的企业家们，获得更多的社会认可，去创造更多的财富。
资本侦探：你的态度是相对乐观的？
吴志祥：可能我是一个比较乐观的人，从疫情开始到现在，疫情只是加快了一些企业死掉的速度，那些死掉的企业，叶子落下来变成了营养和肥料，会让活下来的企业长得更快。比如说，有一些本来拖拖拉拉还没有死的公司死掉了，人才资源就被释放出来了，让整个市场上人才多了很多。危机考验的是团队的应变能力、对未来的判断和团队的信心，我觉得这其实是一个好事。
资本侦探：这次的危机中，哪些经验可以总结下来以后复用？哪些雷区需要规避？
吴志祥：我认为一个团队应该始终保持着对市场的敏感性，保持着危机感，然后能够不断地去锤炼团队的能力，不要设边界。
“两种思维模式形成了今天同程、美团、携程这样的格局。”
资本侦探：刚刚提到的几个赛道，是不是还是跟消费市场联系比较紧密？
吴志祥：对，因为这是同程的基因，我们能够理解用户，理解流量。我想我们的能力圈主要在这些领域，对于自动驾驶、人工智能等，我们可能暂时还覆盖不到。
资本侦探：在你看来，整个消费赛道的大机会是由哪些因素共同推动的？
吴志祥：我觉得最核心的还是中国的用户在一代一代的成长，这个过程中大家对于消费的理念不一样了，每一代人对消费背后的生活观、价值观以及对自身的认识都不一样。整个中国又分成沿海和内陆，中西部、东北和华南，其实差别很大，所以在消费领域里面，各种业态都有机会生存，喜茶有机会生存，长沙的茶颜悦色也有很好的生存空间。
资本侦探：怎么理解刚才讲到的不要设边界？
吴志祥：同程从2004年开始就在旅游行业里面，到2014年的时候，我们的融资是20亿，如果我没有猜错，我们当时跟美团融的钱是差不多的，比他少，但少不了太多。
但创始人的视野不一样，我们还是在旅游行业里面寻找机会。当时我们团队已经在尝试做一些景区和餐饮的团购了，但是没有弄清楚盈利模式，同时对陌生的行业也有恐惧感，所以我们踏出去的半只脚也收回来了，还是在旅游领域里面下工夫。
如果我们没有这个边界，我们能够更着眼于用户，而不是着眼于我们做的行业，现在的情况可能就不一样了。这两种思维模式就形成了今天同程、美团、携程这样的格局。
资本侦探：这是在当时同程艺龙合并之后，这一块业务已经基本稳定的情况下，在2018年成立同程资本的一个重要原因？
吴志祥：对，是的。
资本侦探：整个思路是是什么时候确定下来的？
吴志祥：我们是2017年的5月4号，正式设立了同程资本这个板块。最初就是两个人，到今天它成为整个公司未来十年以内非常核心的板块，承担着跟我们今天的两万人要做的一样的事情，我们两万人希望在旅游行业干出一千亿，同程资本也要加速孵化出一千亿市值的创业公司群。
我们是非常重的孵化方式，把自己当成一个联合创始人的方式帮助早期项目。投资偏重早期，一个项目就是只有一个人也可以，我们可以花半年时间帮你把它梳理清楚。同程资本的运作方式和VC是完全不一样，除了非常少量的外部资金，我们基本上不从外面去募资，因为在我们的认知中，项目成长过程中钱不是最重要的。但我们也不光孵化公司内部的同学，我们也非常深度地去看外部的。
资本侦探：这也是一种CVC的方式吗？
吴志祥：可以这么说。
资本侦探：过去巨头们做CVC的思路对于同程现在在做以及未来在做的事情，还会有哪些影响？
吴志祥：从同程来讲，我们一直整体地在旅游里面布局。对于我们来讲要更加务实，依靠我们自身的生态和流量帮助企业的话，我个人认为是有难度。因此，要更加发挥同程在过去创业中的经验教训，用这样的办法来帮助未来企业的成长。
“创业要克服人性中的弱点，这恰恰也是它有魅力的地方。”
资本侦探：你说过创业是反人性的？
吴志祥：对，当你在一个公司做员工的时候，其实你会有很多的情绪的表现，并且你会认为这种情绪挺好，你并没有完全地去对自己的行为负责任。也就是说在非创业状态之下，你可以很任性，可以为了自己的情绪做很多的事，让自己感觉很爽，这是人性。
一旦创业以后就不一样了，你每次做一个决策，现实世界都会给你非常直接地回馈，你这决策做错了，那你的员工就走掉了，错一次，公司账上少了一百万，再做错一个决策又少一百万，再做错一个决策抵押房子，再做错一个决策跟老婆离婚，你往哪里逃呢？
在创业过程中，你要克服你人性中很多的弱点，这恰恰也是它有魅力的地方。当你自己拿一笔钱出来创业，你很快就发现，身上很多坏毛病都改掉了，因为不改不行，不改就等着卖房子。
资本侦探：你觉得自己现在对抗人性的能力怎么样？
吴志祥：还可以，在逐步提高。当现实给你打脸的时候，你要能接得住。因为90%的人不会认识到自己的错误，90%的人都会为自己的行为找一个借口，然后过得很好。
资本侦探：假设我是一个同程的员工，只要我有一个你觉得比较不错的想法，我就可以加入到孵化机制里面，是吗？
吴志祥：我们有几个条件，第一个，你要先写辞职报告，第二个，你要把房子押掉，因为你没有钱。当然如果你特别有钱，我们会算一下创业的钱在你个人资产里占比是多少，低于1/2的话，我们也会劝你不要来创业。创始人要出钱，谁想做这件事情谁要出资。
集团会有一些资金的支持，但我们之前试验过很多次，这个资金不是非常重要的。原来有30多个项目在我们的加速器里面，我们认为资金是这里面决定成败影响比较小的。
资本侦探：那最重要的是什么？
吴志祥：为什么有的人成功，有的人不成功？在一个体系里面去工作，不管是产品经理还是媒体人还是研发，跟真正出来自己做一个创始人，这个中间的鸿沟还是蛮宽。大概率来讲，我个人认为90%的人都跨不过去，不管你是哪个公司出来的。
这个时候，需要有人在跨的这个过程中稍微带一下。同程资本起的作用就是帮你稍微带一下，不管是对同程生活、习惯熊，还是其他的项目，都是在你从0到1最难的半年到一年的时间里面带一下你。带你的核心点是什么呢？是让你介于成为真正的CEO和做BU的老大这中间的位置。
资本侦探：像社区团购的项目，赛道的竞争者很多，你觉得是什么决定了这个项目能不能跑出来？能不能突出重围？
吴志祥：我认为一个公司能够走到多长远，99%的元素都取决于创始人，而不取决于腾讯、美团是否给了你流量。如果这个逻辑不存在的话，那么世界就应该是强者恒强的样子，但世界展现在我们面前的是各领风骚数百年，或者各领风骚数十个月。
我认为只要找到创始人的种子，在他最要破壳而出、破土而发的生死攸关的半年到一年里面去帮助他，那就有可能造就一个体系出来。同程没有办法像腾讯、阿里、美团一样给我们的企业巨大的流量支持，我们的流量我们自己刚刚够用，这逼着我们在创始人的遴选、训练、打磨上下功夫，在扶上马、送一程的半年中，大家要联创式地互动，这是我们能创造的核心价值。
资本侦探：从你个人看来，你会尤为看重创业者的哪些能力？
吴志祥：我们讲PSD，P是Poor，不是说他现在很穷，而是说他现在很不舒服，他可能是因为特别想有钱，可能是他在公司里老被上级压着，反正他就是不舒服，他有极强的改变现状的欲望，比如说同程生活的CEO，他就说这辈子命可以不要，但无论如何一定要去做这件事情，所以我觉得这种精神就很重要。
同时就是Smart，他要比较聪明，聪明的概念是头脑很开放，他可以随时地纠正自己的思路，学习能力非常强。我们之前只是一个卖机票的，但现在我们已经在全国建了几十个仓库，建立仓储物流供应链是极其复杂和系统的工作，但是今天在一定程度上同程仓储物流水平是很好的，我们在两年不到的时间里面学习了它，而且把它学会了。
第三个，Desire，你要饥渴，因为创业是正常人都不太会走的一条路，你要承担所有的责任，要解决所有的问题，你毫无退路。在中国和全世界大部分国家，都在鼓励大家创业，中国已经是全世界创业者最多的一个国家了，但我个人认为，创业真的还是小概率和少数人做的事。
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