创业者做产品核心观念：我的用户只有一个
我的用户只有一个，是对用户的深刻理解。刚开始什么也没有做的时候，是一个很好的起步阶段，因为你有很多选择上的自由度。在这个阶段需要去访谈和观察100个潜在用户，做人们想要但是不知道如何获取的产品。用户没有责任告诉你他想要什么东西，用户就像婴儿一样，只会哭、只会闹，说不出来自己要什么。所以作为产品经理，我们要主动想到，用户可能是饿了，然后拿奶瓶放到婴儿嘴边尝试一下，观察婴儿会不会咬奶嘴，喝了之后会不会好一点。这就是一个做产品的一个过程。
用户没有责任告诉我们他到底想要什么，作为产品经理，我们要自己找出来用户要的是什么？市场上用户有很多，到底该选哪一个用户？实际上在创业的过程中，会有无数个抉择。比如今天到底去哪里？跟哪个用户谈？跟哪个渠道谈？要做什么样的产品？创业过程中的决策，一定要基于单一用户的单一的痛点的单一场景去做决策，这样才能保证大大小小的一系列决策不会相互打架。
单一用户就是要找一个细分人群，细分人群要一找就能找到，而且是创业者自己越熟悉越好，甚至你自己可能就是这个人群中的一份子。比如说我自己现在在做创业课程，很容易找到的用户，是同样在做创业课的创业导师，我们所面临的问题也类似，其他创业导师的很多痛点，我都很清楚。这个群体我就了解，我愿意跟其他创业导师在一起，他们就是我很容易能找到细分人群。
第二点就是该人群有没有痛点，最好能够抓住最重要的一个痛点，和对方一聊就开心，这个点也是对方最关心的。比如说创业导师这个人群的痛点，就非常多，大量时间需要讲课而精力不够，怎么做课程研发、怎么样做教练、到底去抓哪些创业热点、到底是辅导那些社会上的创业者、还是辅导在大学里面还不成熟的创业者等等，这里的痛点很多，其中如何获客，一般来说是所有创业导师最大的一个痛点。所以在和该细分人群，聊如何获客的这个痛点，一聊就开心，刚好也是对方关心的。
第三就是该痛点的单一场景。比如说创业导师如何获客的这个痛点的场景，如何找到创业者客户？我们要构建一些场景，比如互联网+创业大赛。在这个场景里面，如果我们提出来：作为创业导师，能够帮助创业者去获得国赛或者是省赛的金奖，这对于创业者来讲，就是很大的一个帮助。一看就想买，这样的场景一旦展现出来，用户判断力投降，就立刻买单了。
初创时一定单点突破，专注是生存的唯一途径。少数人的爱，胜过多数人的喜欢。很多人口头说喜欢，但是你的生死对他们来说无所谓，你的企业一旦倒闭了，这些人也不会想起你。但是如果有少数一部分人每天频繁地使用着你的产品，一旦你倒闭了，这个用户群就痛痛不欲生，这种后者，虽然是少数人，他们的爱，才是一个企业真正所需要的，而不是多数人的口头上的喜爱，因为这种喜爱太虚假，很难买单。
所以今天的创业者一定要做一公里的深度，一厘米的宽度，不要做的太宽。先做能满足一小部分用户的需求，别老想着做大做强。在产品匹配市场需求之前，不要着急去扩张，要保持小而美，如果还没有拿到融资，最好不要超过三个人。如果拿到了融资，但是还没有找到产品和市场的契合度，这个时候你的人员不要超过六个人。
产品市场契合度的一个明显的表现特征，就是市场不断的给你发出强烈的信号，客户排着队来为你的产品买单，你能生产的速度低于客户的需求增长速度。一般来说创业公司都还没有达到这个点，所以先不要着急扩张团队到十个人、二十个人。人多了之后，创业者会花太多的精力在企业内部的管理上。
创业公司最重要是要找准用户心中的痛点，和不愿意买单的纠结点。创业公司就像是CEO在骑着的一匹一直胡乱折腾的烈马，CEO在马背上用一根步枪，瞄准远远草在丛里中跑来跑去的小白兔，这个小白兔就是用户的心声。因为创业团队是在经常变化之中，所以这匹烈马就会上下颠簸、折腾不停，这个时候创业者需要驾驭好自己的烈马，同时还要去瞄准远方草丛里面的小白兔！这个难度好大的。
所以我建议团队不要太大，团队越大会花你更多的精力，团队越小越能保持对市场的敏锐度，越能早点找到用户的痛点和需求。所以我建议创业者在处理团队人员方面，如果有融资六个人最为合适，如果没有融资三个人最合适，只有找到了产品和市场的契合度之后，用户的需求远远超了能够提供产品的能力，这个时候才可以考虑把团队扩展到十个人以上。
