团队建设：创业公司技术团队的文化氛围如何打造
关于技术团队的文化和氛围，这是让 Scott 最难下笔的一篇，自认为没有太多的经验和套路，但它又是一个无法回避的课题，Scott 斗胆写下近两年小菜前端团队（对技术团队亦通用）在这上面的思考与尝试，目前的结果也仅仅是做到 0 到 1，收获也只是可圈可点。
任何举措都有它实际的目的，对于需要长期性持续性不断升级的文化与氛围的建设更是如此，这件事情做与不做，到底区别在哪里，不做可以么？团队一个同学给出了自己的理解：
团队一，每个团队成员之间只是冰冷的同事关系，每天只是各顾各的完成上级分配的任务。能力强者只会抱怨能力弱者拖累了进度，能力弱者每天混混度日。团队二，每个团队成员大到朝着一个目标，小到解决一个问题，都能够互相帮助，互相鼓励，互相信任，先行者帮助后行者，后行者紧步跟上，无论遇到怎样的问题都不会轻易放弃。
正如这位同学所言，文化是团队如何做事及性格形成的向导，是氛围形成和持续变好的驱动者，倡导什么文化就会衍生出什么样的氛围，所以市面上有文艺气质的团队，有所谓狼性文化和执行力的团队，也有务实与结果为王的团队，无论哪一种，作为工程师都希望自己的团队是简单的纯粹的，没有勾心斗角没有人前人后的算计，而是有更多的尊重和理解，有更多的激励和回馈，有更多的轻松时刻和荣誉时刻，有更多的沟通交流和互帮互助。这种感觉没有了，人之间就逐渐冷漠了，合作基础慢慢松散了，凝心力和荣誉感也逐渐消失，最后导致人才储备和沉淀会沦为一句空谈。
这就是为什么需要持续性的文化宣导和氛围建设，因为一旦失去了文化的土壤，也就没有了氛围发酵的容器，所以这是一个团队必须面对的非常核心的课题，逃避只会让情况变得更糟。
在文化的层面，实际上没有高下优劣之分，文化落地和氛围打造的过程结果之所以会事与愿违，原因就在于这一群人是否是文化的笃信者和践行者。倘若没有拿到好结果，要么是文化水土不服定偏了，要么招聘进来的人不认同也不执行更别提推动，文化遇到极大阻力了，要么是没有更多的方法方式来保证文化的落地。
所以文化不匹配，人不合适，执行过程缺失，往往是一个团队文化最终无法落地的三个关键因素，那么首先来解决如何定好文化这个问题。
宋小菜走过 4 年，技术部从一开始的七八个人到现在的六七十人再到未来的成百上千人，团队一些早期加入的程序员老人，就有这种感悟：
技术团队的文化属于技术团队的每一个人，因此也应该由团队的每一个人一起参与制定。小菜技术团队是按照这样的次序做的：
这里面的思考路径有很多，比如结合工程师的职业特征，性格爱好，结合公司近一两年的战略方向和业务重点，结合团队既有的做事方式和短板劣势，大家在自己团队做一遍后，就会有更深的感悟了。经过这样的流程后，所有的文化既有来自一线同学的感性思考，也有来自上层归纳抽象后的引申，小菜技术部秉承着文化是服务于组织，而不是组织服务于文化这一个基线，以及文化是要简单的可传承的可让工程师持续成长的宗旨，最终锁定小菜技术部的文化是非常简练的三句话：有担当、敢冒险、拥抱业务。简单解释如下：
对于我们这种 toBtoC 业务形态的创业公司，处在链路长规则复杂变化频繁，未知因素多技术挑战大的研发环境中，有担当、敢冒险和拥抱业务这就是我们在一两年内在技术部推崇和反复倡导的文化，这是我们的一个上墙海报的 Demo 版本：
如果定出了文化而不执行，那么这个就是一个空虚的标语，不会为团队带来实际的收益，在技术团队虽然是靠实力说话，但是人心也都是肉长的，不同脾气不同性格不同价值观的人一起合作，就需要在整个虚拟框架里的团队中去主推集中价值观，这种价值观可以让大部分同学在特定的事情上更容易达成共识形成合力更能创造价值，说洗脑和灌输并不合适，说是共识的承认和达成更合适，既然我们希望达成这个结果，就要在各种手法上来辅助它的缓缓落地，有这三个虚一点的基础点的套路：
除了这些常规的虚一些的做法，还有很多可以尝试的方式，比如想让团队的 Geek 文化更浓郁，可以
如果想让团队更接地气更接近业务和用户的话，可以：
其实只要打开脑洞，利用现在的社群和这么多娱乐 APP 可以玩出很多花样，只要用心去坚持去做去总结，都能让团队宣导的很多价值观也好、文化也好，能慢慢植入到同学的脑海中，而所有人因为文化价值的聚合也会从中受益。
在文化落地我们前面提到了很多方法，所有的方法都需要有人去执行才可以，如果这所有的事情都让团队一把手去做，他要累死也未必做得完，所以这里就必须有合理的团队梯队来逐步落实，比如有每个业务小团队前端负责人，那么这些负责人就可以成为推广文化的最佳旗手，从这个角度必须要搞定这些小组长，动之以情晓之以理，如果非常努力与之沟通都发现他完全没意愿执行，有可能这个小组长不是你的最佳培养对象，因为这个文化他也是当初参与共创出来的，可能需要切换一个人，也可以轮空这个人，其他小组做起来后再尝试给他最后一次机会。
这里我们聊的其实是团队的腰部力量，头脑里规划的路线再好，也需要大腿来跑，而能跑多远撑多久核心力量就在腰腹这里，所以如果腰腹这里你都无法搞定来落地文化，那么再往下一定出问题，这时候需要把这个梯队结构再优化调整一下，团队里能者上愿者上，关键位置不可以出现有能力却无意愿的人。
梯队模型搭建的健康程度，会影响文化的落地速度和程度，如果配合一些必要的管理手段，往往这一层的问题不会太严重，最难搞的依然是基层一线偏执行的同学。
文化是很虚的东西，不仅对于一线同学，对于管理者依然如此，这么虚的东西要逐渐做实，是要耗费一些心理的，怎么调动大家的意愿度呢，我建议的做法首先要从大家的利益和兴趣出发，以最轻松可接受的方式来逐步渗透文化想要表达的颜色，在这个执行过程中要确保争取大多数，等待极少数，一定要一对一搞定大多数同学支持文化落实的各种实操方案，有了这样的一个绝对数量，就可以开展活动了。
开展中随时欢迎原本无意愿的人，千万不要调戏或者冷淡处理这些同学，因为每一个人组合在一起才是这个文化落地的真实意义，如果说长期性的连续的活动依然有极个别同学抵制，那么这个同学未必跟你的团队文化匹配，走到这一步往往会很残酷，使劲全力再次尝试依然无效的话，要么劝退要么开除。
可是不就是一个小小的文化活动形式，为什么要上纲上线，原因很简单，在一个既定的玩法规则里，所有人都共同打造这样一个氛围的时候，个别同学的抵制等同于是否决了这个文化的合理性，既然否决了合理性，就说明彼此的匹配有问题，未来再招聘新员工一定要仔细甄选。
然后再反思管理者的问题，任何一个同学的离开，无论是否劝退开除都是你的管理事故，在整个过程中，不可否认有一些公司大环境的不完美甚至不合理，但作为管理者也一定逃不开责任，你是否站在了一线员工的利益和期望处，为他们的成长设身处地去思考，并定制和升级越来越有效的帮带手段，如果这些都没有，最终导致了员工的离开，必须给自己的管理记上失败的一票，要从中吸取经验。
如果我们的亲朋好友中有人参军，特别是上一代，我们经常听到 “战友” 这个称呼，他们之间的感情是非常非常深厚的，甚至有的是过命的交情，一辈子的信任甚至强于亲兄亲弟，为什么会这样？是因为他们共同经历了太多的考验，共同经历了荣誉与耻辱，一起战斗成功过也失败过，而感情就是在这样的战斗中一场场磨炼出来的，这种感情关于信任也高于信任。
那么在一个公司实体里面，如果所有的同学都有极低的参与度极弱的荣誉感，特别在技术团队，大家都对着机器交流，而日常只仅仅是工作合作关系的话，这在创业公司就是一场灾难，大公司里面可以不讲究这个但小公司就是以快打快，彼此都是背靠背的兄弟，需要有极强的信任感才能合作中去执行更多错误的而又不可避免的决策，一次次掉进到坑里，共同经历失败再爬出来共同经历欣喜。
那这种荣誉感怎么营造呢，小菜这边我们的办法是除了工作以外，建立了很多虚线小组：
如上图所示，有自告奋勇的组长，有热心入团的组员，每个小组自行定规矩、做计划、要预算、做执行，再形成沉淀，那么这些小组基本上就能把一个团队的绝大多数人凝聚在一个个的场景中共同经历一个事情，共同推进一个目标，目前跑下来，我们的效果还是不错的。
当我们把文化落到团队的时候，往往氛围也随之而来，同样当我们把氛围逐渐培养起来的时候，来宣导文化会更加可落地，所以它俩其实是相辅相成的关系，理想情况是两者可以结合来做，既轻松又有激励的作用，而且要适当伴随一些管理的技巧和力度，也只有这样，团队才会朝着你期待的方向走去。除了上面所讲的这些，大家一定要知道团建不是单一的手段，而是综合性组合拳抓手来推进，而且往往是不能量化，更是一种感觉，有的跟工作有关系，有的毫不相关，我梳理出一些利于组织发展的方向，把他们交叉起来同步推进，实线虚线结合最好：
我也把它汇总到一张图上，来表达他们对于组织发展的关系，其实说白了就是人的选用育留，供大家参考：
最最后，作为一个普通的工程师个体，可以放下个人立场，先不去抵制这个文化本身，而是去透过文化看团队出了问题，针对这些问题我自己可以为团队做些什么，站在一个团队的视角来思考这些问题，会帮你更快更好的梳理出健康的职业路线，也帮你更好的理解工程师群体的信仰和特征，它是很虚的同时也是很实的东西。
