消费服务业怎样找到机会？如何认清用户的需求？

“我们相信服务业电商在未来的潜力，不会输给第二产业（制造业）的电商。”这是王兴在美团上市时，给服务型电商规划的未来。

根据国家统计局数据，服务业已经作为经济增长的主要推动力，到2020年将达到50万亿规模。而在其中，服务业的线上化将拥有巨大空间。

但除了之前的O2O大战，希望链接改变一切，把行业搞的一地鸡毛，尚存的几个巨头在本地生活服务上继续快速渗透，能在垂直领域和互联网深度融合好的企业，其实不多。

最近，互联网居家生活服务平台泰笛宣布9.5亿元收购世界上最大的洗衣厂天天洗衣，让疫情期间一度平静的消费服务业产生了不小震动。

我们仔细研究下来，不仅是现在，过去几年泰笛在消费服务领域，都扮演着一匹黑马的角色，两年半间做到洗涤行业最大规模企业，并迅速占领订阅制鲜花60%市场份额，如今，泰笛业务已经覆盖1200万家庭付费用户，全年GMV超过30亿元。

那么，从洗涤这个细分行业抽象出来，如何站在2020看消费服务行业的新机会？打造消费服务品牌的关键方法论是什么？在这块创业者要特别注意哪些坑？面对新的市场要求，如何重构行业供应链？

泰笛创始人姚宗场

在最近的浪潮新消费会员活动中，泰笛创始人姚宗场围绕这些问题，与我们做了深度探讨。姚宗场此前是知名广告人，早在2005年就创立了贝恩广告公司，永和豆浆、RIO酒等品牌形象设计都出自其手，如今又通过消费服务创业走出一片天。

20多年的创业锤炼，让他对品牌和服务形成了独到深刻的理解，以下节选这次分享的部分精彩内容，与消费创业者共享。

在疫情下，大家所面临的问题都是怎么样才能够获得一个更好的发展。

我认为疫情对于很多企业来说，这是一个非常好的挑战。就像一个人一样，你不生灾不害病，想长大成人，是不可能的事情。

但如果你在生灾害病的情况下，依然能够保持着一个非常好的成长，那就证明你有一定的抵抗力，做的这件事也更加靠谱。

在今天，我会结合泰笛成长和过去在消费品领域做广告创意的经验，跟大家分享一些在消费服务领域的认知。

我最近在市场上跑了一圈，发现在这次疫情冲击之下，50%做传统服务行业的企业都难以生存下去，实际数字可能给我估计的还要大。

但我仍然认为消费服务业拥有非常大的机会，因为它是一个很传统的行业，只要我们能够用消费者喜欢的方式对他进行改造，这里面是能够出大公司的。

那么，我们如何在这里面找到机会，做成一件有价值的事情呢？

首先，我们可以把消费行业细分为两个品类做思考。

第一个是卖货。第二个是卖服务。

1、未来很长一段时间，是直播电商的天下

卖货这个品类已经有不少电商做了很多年，并做得非常成熟。但疫情影响了卖货的方向。接下来，卖货的风口一定在直播电商。

今天，我们看到直播带货能够带来巨大的销售额，而且能在短时间造出一个爆款产品。我觉得在接下来很长的一个周期之内，应该也是直播电商的天下。

到现在为止，直播电商的市场规模大概在1万亿左右。按照这个势头发展的话，我认为到明年至少超过2万亿。

直播电商之所以变成一种主流的卖货方式，一方面是因为人越来越懒惰，不想自己去思考。

另一方面，是因为人有一种眼见为实的倾向。过去我们可能到线下看产品是怎么样的，现在我们不出去了，能更多看到一些东西的实际情况，总归比啥也看不到好一点，而直播电商正是为我们提供了这个便利。

2、卖服务的企业必须做数字化改革

在卖服务这块，我觉得机会应该出现在数据化服务+可视化直播上。

在4G时代，很多消费服务行业，比如是保姆、美甲或者其他一些上门服务，与其说它们做了数据化升级，倒不说是它就是一个下单服务的优化。

那数据化服务应该如何去理解？它有多么重要？我可以拿泰笛作为一个例子。

在疫情期间，为什么我们能够获得很高的用户增长？包括在用户复购和客单价上都能够出现持续上升？我觉得就是因为我们一直在数据化服务这块耕耘。

我们把用户分成很多层， A、B、C、D、E不同层级代表着不同种类客户。

当客户在一个地方下单的时候，我们的员工和系统立马会给他们一个标签，比如说是B1类或者B2类用户，这个标签会对应着不同的话术和不同的上门服务人员。

当服务员上门以后，我们会把客户的衣服品类、颜色，和跟他沟通下来的内容标签再次载入到我们的数据库中，进行二次预算。

周而复始，我们对客户的了解肯定是超越了客户对自身的了解。

基于这样的了解，我们对服务不断优化，从而把客单价和复购做得更好，让公司得以获得一个更好的发展空间。

但数据化服务并不是我们原创的东西，它是从哪里来的呢？

老实说，还是从传统的生意里面来的，只是我们把它改进了。举个例子，线下的洗衣服务员会记得那些经常光顾的客户，知道客户有哪些类型的衣服，衣服的颜色，以及衣服的材质会导致怎样的洗衣问题。

好的营业员都具备这种能力，能把用户很多的信息记录下来，为客户带来“哇，他比我还了解自己！”这样一个很亲切的感觉。

但是，人的思维是有限的，一般来说只有三层思维圈。在思维圈内的事，人都可以很容易地想到。如果我们要想出超越思维圈的事，就非常难了。

所以，我们今天要用系统化和数据化的方式，把事件记录下来，然后再通过不同的算法、连接，把对应不同客户的话术传授给服务员。

能做到这样就很牛了，因为每个服务员都具备了过往顶级服务员的能力。而客户体验的优化，带来的便是复购和客单价的提升。

疫情加速改变了消费者的习惯，所以在今天的消费行业中，不论是卖货还是卖服务，都面临着行业重构。我们要抓住数据，然后迎接消费者新的需求。

很多人会说，做消费这个行业，其实就是干品牌，我觉得这个说法是没错的。

过往，我服务过非常多有名的品牌，比如“永和豆浆”这四个字就是我写的，还有RIO酒品牌、Citibank在中国的广告创意等等。

从这些从业经历中，我得出了一个结论：品牌是重要；但是，比品牌更重要的并不是品牌本身，是要具备找到消费者体感痛点的能力，这才是关键。

我把这个事情比喻成你去追求你的用户。你应该做消费者真正想要的事，而不是你觉得消费者想要的事。

如果你去追求你的客户，都还没把客户感动就先把自己感动了，那背后的商业逻辑是不会正确的。你必须要清楚，这个东西是否确确实实的能够打动用户，这才是最重要的。

我看过很多创业项目，一开始做的时候，大部分都觉得自己多么的好，觉得用户一定需要自己的产品或者服务。但当把产品投放在市场之后，他们发现市场根本没有任何声音。

这可能就是因为大家的需求，并不是创业者想象中那个样子。

那我们应该如何认清用户的需求？我觉得主要有三点。

1、一定要找到你的消费者。

我认为在消费行业里你想干任何事情，必须要先跟消费者共同生活6个月再说，因为你要跟消费者深度相处以后，才能够找到他们的痛点是什么。

我在起初做泰笛的前6个月，都在一线跑，我就是我们泰笛的001号小哥。作为创始人，为什么我要这样做？

这是因为我要找出用户在选择洗衣服务这个事情上最关心的点是什么。是品质好？时间快？还是其他东西？

在这6个月前，我还用了一段时间先测试大方向有没有问题。

当时，我印了200张卡片塞到住户的门缝里，到第二天，一共收到30个电话。所以，我觉得做在线洗衣这件事是靠谱的。

那时候，我们发现的用户痛点是上门收送便利度低的问题。所以，我们提供24小时上门收送服务。

但是，我并不认为它是个特别大的痛点，也不是一个行业壁垒，因为我可以提供上门收送，别人也可以。那到底我的壁垒应该在哪里？

为了想清楚这个问题，我自己上门收送了6个月，并在这6个月时间里，做了几个不同维度的测试。

除了我以外，我们招了一个人，他在没有经过任何培训的情况下做了6个月上门收送，我们也让顺丰和代收点帮我们上门收送了6个月。

6个月下来，我们看到非常清晰的数据：

我自己上门收送，高用户复购和客单价，而且一直在往上升；我们招的那个没有经过培训的员工，他的数据还可以，但和我比可能会差很多；让顺丰和代收点帮我们收送，则有一单没一单。

所以，我们从中会发现，在线洗衣这个生意有可能是和洗得好不好有关系，但它本质上是个服务生意，就是说在客户面前的沟通会显得比很多事情都重要。

打个比方，其实在当时，因为做的标准没有现在的好，我自己上门收送的衣服有很多都洗坏了。但因为我一直为客户提供高质量的服务，跟客户有良好的沟通，所以用户都非常信任我，愿意继续使用我们的服务。

通过这6个月，我找到了泰笛为什么能发展到今天的立命之本：我们做的是一门服务生意，要建立属于自己的一个强大的服务团队。

我们是第一家做上门收送洗衣服这门生意的企业，后面模仿者有很多，当中有20多家拿到主流基金的钱，结果怎么样？

很多都不见了，因为坚持用自己服务员上门的就只有我们一家，建立这个服务体系的也只有我们一家。

那些企业很多都追求速度快，打算在短时间内超越我们。但这些方向都是不成立的，为什么？

我并不认为这是因为他们没有下力气，也不认为是因为我比大家聪明多少。而是因为我和消费者正儿八经地共同生活了6个月，所以才知道怎么样去解决它们的痛点问题，怎么样才能让用户信任我，并提供给他们满意的服务。

直到今天，泰笛很多的SOP标准制定都和我这6个月在一线的尝试，有非常大的关系。

2、在进入一个新领域时，一定要对这块的传统头部企业进行梳理。

如果我们想做一个新的模式，或者是一件很大的事情，那么我们必须要问问自己：头部那几家为什么不能干？他们为什么没把事做好？

在开始做泰笛前，我们做了非常强的梳理。从中，我们发现洗涤行业是非常暴利。传统的品牌，比如说是福奈特和正邦，他们靠卖设备和加盟费为生；夫妻店就买他们的设备，然后直接去开个店也能赚很多钱。

因为整个行业都十分暴利，每个人都能赚很多钱，所以大家都各司其职，没有想过自己要怎么样才能做得更好。

对大部分企业而言，如果他们赚钱赚得很舒服，他们肯定不会愿意去再做一件难事情。洗涤行业在这种粗暴发展的大环境下，大部分企业缺乏对用户的可控力，这恰恰也是我们进入市场的一个好机会。

3、一定要做好数据化工具

很多在洗涤行业打滚多年的传统企业也想转型，来做跟我们一样的事情。但是不少到最后也没法做成，我认为这是因为他们没有把数据化工具做好。

甚至，有一些传统企业根本没有做数据化，全凭经验去做业务。

一旦遇到问题的时候，比如是一些比较大的波折或者是这次疫情的时候，他们没法快速梳理出问题，然后针对这些问题做调整。

最后，公司可能就清零了。

当然，在大环境很好的情况下，他们可能依然能做得不错，因为企业过往的经验是有价值的。

但在这个时候，他们会遇到另一个问题：找不到一个能快速复制成功模式的依据，导致企业往后的发展并没有一个很明显的打法。

而且，数据化这件事比大家想像中的要更难做成。

以洗衣为例，从收衣服开始到送衣服，我们大概要经历二十道程序，数据化工具要怎么做才可以让每个工序都能够对接得天衣无缝？怎么做才可以确保每个工序的对接过不会出问题？

这些东西，人是做不到的，就算做到，也只能在一个小生意里做成，因为这后面是涉及复杂的后端管理。

大家试想一下，我们把两个东西放在一块就已经会出现摩擦，更何况要把多二十多道工序放在一块呢？如何依赖人手去做的话，差值会非常大。但如果使用数据化工具管理的话，传统企业能把它用好吗？

我觉得我们这一代人比上一代人所学习和接受的东西都是不一样的。所以，我们应该用更加先进的装备，去做好看上去就非常累的行业。

尤其在疫情过后，对每位想创业者来说都是一个绝好的时间点，因为很多人和企业都缴械投降了，试图等待一个冉冉兴起的东西。

最后，我想结合之前走过的和看到的东西，跟大家分享在消费服务领域创业需要注意的一些坑。

第一，你所描绘的用户画像是真实的，还只是你的一个幻想？

你的用户一定不能是假定出来的，能够走到一线做创业的人，这样的性格毕竟是少数。所以，以我们自己的思维去假定用户画像，真的能反映他们真实的需求吗？

拼多多就是很明显的例子。在早期，不少一线城市的人都对应自己，去假定拼多多的用户画像，并得出一个结论：拼多多这个生意是没有任何可能性的。最后结果是怎样，相信大家都知道。

中国是个超级海量的大市场，14亿人口里有很多层，你哪怕去服务其中1亿人口或者5000万人口的市场，也会是一个很大的生意。

第二，不要假定你的模式。

在整个创业过程当中，当初你所想的盈利模式，可能跟最后的盈利模式是完全不一样的。

包括我们泰笛，一开始赚的是洗护服务的钱。但是，我们今天在做数据化重构，未来赚的钱有可能就不单单只是靠洗护服务的价值，可能会来自于整个产业链的价值。

我们也看到很多行业，包括是做游戏或者是做新闻的，大部分企业的赚钱方式也跟当初所设想的不一样。

所以，千万不要假定你赚钱的方式。

第三，不要认为你可以颠覆一切。

在2014年的时候，很多在做O2O的人一上来就说：“我要做革命，我要颠覆一切。”

其实我觉得这是错了。对于泰笛来说，我不认为我们颠覆了一切，我们还是在拥抱传统。

前段时间，我相信大家都看到我们花了非常多的钱，用了9.5亿收了全球最好的洗护工厂。

某种程度来说，这是我们向传统行业所展现的敬畏，因为这个工厂的创始人从1991年开始做了差不多30年，最终才把这个先进、现代化的厂建立起来。

很多人来问我为什么用这个价格去收购，我就跟大家很直接地说：如果在今天，你给我3亿美金、4亿美金，我是做不出这样工厂的。很简单，因为这是人家花了一辈子心血做出来的东西。

所以我们创业，还是需要敬畏传统的，只有敬畏这些人过往的经验才能带领自己的企业走得更远。

而且在消费服务行业，我们是没法颠覆一切的，因为不存在那些能留在舒适区，一劳永逸的生意。

从过往我对消费者的研究来看，他们基本上三到五年便会出现一个新的分层，因为每一代人有他们这一代的需求，不同年龄段追求的服务需求也永远都不一样。

所以，我觉得企业最好是保持一个非常常态的更新，否则，你的产品或者你的企业可能就会没了。

举个例子，过去有很多生产BB机的企业没有踩上手机这条路，生产手机的企业没有踩到智能手机这条路，生产智能手机的企业并没有踩上苹果这条路，他们只能等着被淘汰。

所以，我建议每一家公司都要保持一个节奏，就是公司30%的精力用于研究变化。

我们泰笛也一直在做这个事情，有很多团队在研究怎么做才能优化管理流程，怎么样提升去污渍的效果，怎么样才能让用户获得意外的惊喜……

人在改变，我们的用户在改变，所以这逼着企业必须要改变。只有这样才能保持创新，保持公司处在一个不会输的状态。

下面来说，泰笛在重构行业供应链的一些想法。

回到洗衣这个传统行业，大家整体上其实不太满意这里面所提供的服务，因为很多线下洗衣店都是很传统的夫妻老婆店。

首先是产能过剩和浪费。我们初步算了一下，夫妻老婆店对整个行业供应链造成70%-80%的浪费。

比如说在占地上，每个门店大概要租一个80-150平米的门面，由4-5个人去管理，这是很没效的，因为根本不需要用这么多人，也不需要用这么大的地方。

再就是环保方面，传统夫妻店也做得不是很好。每家洗衣店的日均污水排放大概在3-4吨。由于他们用的洗衣原料都是类似次氯乙烯这种石油化料，这些排放是严重地污染环境的。

但是，人们对洗衣的需求却非常显现和旺盛。

从我们的数据来看，70后平均每年会使用两次泰笛的服务，80后平均一个半月会使用一次泰笛的服务，而95后平均一周便会使用一到二次泰笛的服务。

需求上的变化非常显性，但是整个洗衣行业又显得那么老化。

所以，我觉得整个行业里有一个很大的重构机会。这指的并不是简单的模式创新，而是在供应链上做一个彻底的改变。

所以，就如刚才我所提到的，我们收购了全球最好的洗护工厂，然后基于原来的一些传统，加入了数据化的改造。改造完了以后，我们将会在全国不同的地区进行复制，来为整个洗衣行业带来效率提升。

效率高到什么程度？未来做洗衣店不需要像今天那样要开加盟店、然后买一套设备自己做，这样转得太慢了。

我们把前端的洗衣店作为一个输送点，他们只需按照我们的系统培训和管理要求服务，我便会把后面供应链做好。

以前80-150平米的店不需要了，现在20平米就够了。以前要4个人运营，现在2个人就够了，水电费和其他杂费都交给我们管理。你开个店就能赚40万一年。

那用户能获得什么？用户能获得一个非常高品质的服务，比过去夫妻店的洗涤品质要高多了。而且，我们更具效率，传统的洗衣店要6-7天能完成整个服务流程，未来在泰笛只需要2-3天时间。

我们初步算了一下数字，在我们能够把这个速度和品质做好的时候，大部分人都不再需要使用洗衣机，因为购买洗衣机和洗衣的成本，将远远高于在我们这里洗的成本，而且在我们在这里洗还会把你的衣服都熨烫好。

总结来说，我觉得一代服务品牌只有和消费者混到一块去，才能够把一个还不错的事情做出来。

在今天，大的机会已经不多了。但是，我还是以一个非常乐观的态度去看待未来的消费行业。因为只要我们努力挖垂直的机会，然后把这个领域打深做透，在疫情过后，这里面还存在着大把的机会。