20岁的乐友：人和企业都要走出自己的舒适区

在新的商业浪潮冲击下，很多企业已经意识到，单纯依靠技术、产品、营销等技能的提升已无法满足企业成长诉求。他们开始勇敢的尝试和大胆的创新，将商业大环境中新的视野、新的模式与企业原有的能力融合内化并持续迭代，实现组织能力的提升，促进转型变革。乐友就是其中一家“大胆”的企业。

乐友是专业为0-6岁的孕婴童家庭提供商品和服务的全渠道零售商，又称为“乐友孕婴童”。

随着新零售带来的线上线下一体化，商品更透明化，激烈的价格战仍然会持续。同时，在品牌开始自营的情况下，经销商的成本优势也在逐渐丧失。在数字化下，企业应该如何用大数据提升终端的消费体验？如何用大数据赋能专业服务，让购物更便利？又能不能通过经营用户带来新的赢利模式呢？差异化竞争对乐友的战略以及组织能力提出了新要求。

在淘宝大学《赋能+2019最具学习力企业榜》发布现场，入围了“赋能+2019最具学习力企业榜之转型变革企业榜”的乐友，分享了新零售变革下的的组织能力实践。

以下内容整理自乐友国际商业集团副总裁李珊的现场分享：

新零售概念比较多，我个人比较喜欢这个解释——新零售指在大数据的驱动下重构人货场，提升消费体验，提高零售运营效率。

德鲁克先生讲过企业经营的目标是创造客户，创造需求。企业管理的目的是消费者满意，所以企业的战略肯定是围绕这个来进行的。战略决定组织，组织一定要支撑战略的发展。

最终组织做得怎么样，首先要看终端运营效率有没有提升。对于零售企业来讲，终端的基本运营效率主要体现在注册企业消费人数，就是新会员有没有增加。第二是老会员的复购率，购买次数是否增加。第三是客单价，是不是一次性购买的金额更大了。

从企业的大层面来看，要看人效有没有提升，投入产出有没有增加，人事费用有没有降低，人均工资有没有增加，利润结构有没有改善等。如果一个组织职能扩大了，费用增加了，但是企业的总生产力没有增加，那么这种组织发展是“脂肪”。如果说你的组织发展过程中，成本是增加的，整个总生产力是降低的，这种组织发展是“毒瘤”。

乐友在组织发展、组织能力打造上具体是怎么做的呢？用一句话概括就是打开自我边界，突破惯性思维，走出舒适区。

首选，乐友对组织架构进行了调整：

1.成立客户体验中心，进行业务整合。把线上的电商事业部、线下的实体店、零售运营部、负责线下零售场景搭建的工程部、零售视觉部等等部门都整合在一起。

2.组合的部门形成一个大的商品中心，合并了原本的自有品牌的规划、开发、设计、生产、销售部门和乐友负责第三方采购的买手部门，把大数据也打开了。在整体商品中心下，乐友从消费者需求的视角去规划产品树，进行产品结构、品类、库存、前端的供应链等优化。

3.成立新零售部，主要负责对接阿里包括对外的跨境营销的资源整合。还有一个大的虚拟组织是在CEO的牵头下，形成的新零售专项项目小组，这里面的成员有客户体验中心、商品中心、技术中心，包括乐友学院，还有品牌营销中心的新零售部等等。这些部门，主要负责新零售的落地。

在组织架构调整的同时，组织发展和组织能力也要同步提升。

一、竞聘轮岗

竞聘轮岗中，述职人员不仅要用数据来证明自己在工作中的价值，还要出色的完成专项任务证明自己的工作能力、带团队的能力、领导力，最后专题报告考察你的思路和潜力。

不仅仅是人力资源部，上级领导、业务相关的平级、下级都会参与到“竞聘”中来。对于下级来讲，他能清楚的知道，如果自己也想要晋升，必须从哪些方面提升能力，应该学习哪些知识，这也是一个很好的学习机会。对于平级来讲，他会思考我的搭档应该是具备什么样能力的人，和人力资源一起来遴选合适的人，保证日后团队协作的高效率。

二、后天培养企业需要的三类人

企业内部的人可以分为四类：一类是人财，给企业创造财富的；一类是人才，是有才能的，要重点培养；还有一个是人材，是可雕琢的；另外一类是人干。我们花了很多精力集中在对前三类人的培养。

能力有一部分是天生的，也可以通过后天努力来培养。乐友根据每个层级需要的能力，匹配相应的培训。例如跟淘宝大学合作，对高层进行新零售战略的赋能。同时也跟北大和清华合作，进行“请人进来教”和“送人出去学”的培训。同时开放了淘宝大学云课堂，供大家线上学习。

三、创新

企业面对各种各样的环境和压力，就应该一直不断的变化。所以对于企业来讲，创新非常重要。乐友的创新一般不会设实体组织，一般以虚拟组织的模式进行，重点投入专项资金、专项人员。

“无论是从招聘还是培养发展，我们都是希望找到或者培育或者打造一批有文化、有能力、有愿景、有价值，无论是自我价值还是给企业创造价值的一群人、一颗心、一件事。一件事做什么呢？就是乐友的使命，孩子健康成长，走向美好未来。希望员工和乐友能够共同成长、共同发展。”李珊总结道。