影响企业业绩增长的三个核心要素是什么？
今天为止我们遇到了很多挑战，企业业绩增长难，绩效管理很难落地，激励很难去设计，牛人招不到。那么如何能够破解这样的迷局？
之前做过一个调查，在中国目前的中国的企业情况是什么样的？总共我们有一千多位的企业的老板来参与了这样的调研。
我们会发现按照这样的数据，13.85%的公司负增长，35.2%的公司，0到10的增长，28.72%的公司，10到20的增长。如果你把这个数给它加起来一算，看80%的公司，它的增速没有超过20%。其实这个数据如果要在15年前的话就非常好看，因为它们的增速都很快。为什么今天的中国企业增长很难？分析下来，大概有这样的几个原因，第一个原因，现在大家众所周知的贸易战，我们遇到了很多的挑战，关税增加，导致订单减少。
第二个是什么？今天为止中国进入到了一个新的竞争时代，就是消费升级的时代。今天为止第一批的消费，第一代的消费基本上已经满足了大家需求。我们买车买房，各种各样的消费品基础的消费部分，大家已经满足了。今天为止中国正式跨越到了2.0的一个消费模式，到这个模式里面，有很多新的这种需求还没有被发觉，我们的很多企业转型起来其实还是比较难的。大多数的中国的公司还是处于一个中低端的产业的现状，那么导致的情况是业绩增长很难，特别是中小企业，由于规模不大，也赚到了钱，但是会发现这两年活着比原来活着要难很多。
那么影响业绩的最核心的因素是什么？今天为止中国将面对最大的挑战是产品，是高毛利的产品，是爆款的产品。很多公司都发现做爆款不像以前容易了，因为竞争很激烈，你做完马上别人就学，自己再做起来的话，那么想要做到价格又好，毛利又好爆款这种难度会更难。你会发现整个产品线，就高毛利的产品，这种好的产品，其实我们创造起来不容易，大多数公司都活在一个叫红海的区域里面，竞争很惨烈。
靠价格战，靠低价来吸引客户。但是这样做的结果是什么？越低价毛利越低，越毛利越低，竞争起来越痛苦，最后导致公司很难。所以我们讲第一个最核心的因素就是产品，如果一个公司产品不够硬的话，那么你会发现整个都会有问题。第二个是什么因素呢？就是人才。中小企业主尤其如此，我也是一个创业者。你会发现小公司没名气，就招人很难。然后培养更难，因为我们人很小，没有太多的高手，没有特别多的师傅，更多的时候是希望找一个人进来，然后进来之后再去培养他。
如果你招的人水平又差一点，你就会发现培养起来更难了。最后即使招到了一些不错的人，结果他自己干的不错，自己成长起来了。过了一段时间离职了，又开了一个跟我们同样的一个店面，做了我们的竞争对手。所以中小企业你会发现整个团队能力偏弱，这是导致业绩增长慢的第二个原因。整个团队里面战斗力不够，整个团队里面能力不强，导致整个业务上很难突破。很多老板其实有很多想法，有很多宏伟的点子，宏伟的梦想，有很多这个非常有创意的点子，但是最后还是搞不定。
原因是什么？因为手下太弱了。第三个因素是什么？就是公司的激励机制有问题。其实前面那个为什么牛人引不进来呢？一个很重要的因素就是，你会发现你的薪酬给的太少了，无法去设计高的薪酬机制。当你设计不出来高的薪酬机制的时候，最后会导致什么？来了人其实你给不起工资，更多的时候还不是给不起，是你不知道怎么去设计，或者是你没有这样的设计，导致请一些高手的时候，你不知道怎么请。所以薪酬机制如果你没设计好，你就会导致什么？整个你的招聘上就有问题。
现有的员工活力激发也不够。所以这是我们讲业绩难增长，你薪酬不够，那你就发现你的牛人进不来，牛人进不来，做不出好的产品来。好的产品如果毛利更低，结果是什么？公司又发不出薪酬来，这叫恶性循环。做不好一个公司，它整个的业务线条，你再看起来的时候，它整个在恶性的在做。良性的是什么？良性的。你看那些好的公司，引进牛人，给高的工资，做好的产品，有好的利润，能够支付起高的工资，这是我们今天为止每一家公司做运营的人都需要去思考的。
那么大家说，我们公司你说的这个我也都有，我们也开始做绩效考核。按照教科书里讲的，按照别人我去听课里面做了绩效，但我发现做了绩效效果并不是特别的好。说实话，到今天为止，没有任何一家中国的公司，它的绩效考核这件事情能拿出来做标杆的，没有任何一家。绩效管理做得好的，有绩效考核做得好的，没有为什么？因为过去的这种绩效考核的机制本身是有很多的这种问题的。比如说第一个把工资的百分之二十三十拉出来做绩效奖金，我暂不说员工对它是不是满意，但说从激励效果上来看的话，你就会发现这一个月的工资5000块钱，拿一千块钱做绩效奖金，优秀的发1.5倍多发一千块钱，员工能玩命干吗？
你会发现其实这个里面没有玩命干，所以奖金的问题做的其实是有问题的。第二个就是KPI，很多老板，搞不明白什么要考核什么不该考核，搞不明白绩效到底是做什么的，设计了很多，KPI恨不得把每个岗位里面所有的数据都给他考核上，都给他挂上，然后看这个人行不行，然后做个打分。然后这样的结果是什么？很多第一没有量化，第二个是有量化了，但是重点不突出。曾经有过一个卖家给他的一个店里面的运营的人做了有40项的考核指标，很极端，但是真实的情况，但最后的结果是其实都无法落地的。
那么还有的就是考核打分的逻辑，得了多少分是什么样的，用分数跟奖金对接。这是过去做绩效的一个套路，我想告诉各位，这个套路已经特别的out了。这个东西经过无数次的证明，经过我们过去无数次的去实验，这种套路是已经没有任何意义。所以你必须去改变。那我们再来看一个公司的增长怎么来算是好的增长，有两种增长模式，一种增长模式，蓝线的模式，这叫线性增长。我公司的业务增长就是跟着这个市场的状态，我要想增长业务很简单，我就多开店铺，各种各样的店铺多上商品，它是通过这样的模式来做的。
第二种它采用的叫指数级增长。第二种增长模式叫指数级成长，你看它的增长是什么？刚开始的时候它不是很快，但是到某一个拐点的时候他迅速成长，这时候它往往是有爆款的产品，爆款的服务，然后这时候这种爆款的产品和服务支撑它的业绩快速的成长。这是一家公司，我们讲你的增长的业务逻辑，要怎么样去思考是靠增长。业务的这种店铺，靠增加人数，靠增加商品来做，我们的业绩增长还是要靠我们的好的产品，好的服务爆款的产品来做出来。
我觉得一个公司最重要的事情是你必须要想到和找到真正的爆款的产品，真正爆款的运营的模式，把这个产品运营的模式它能够自传播的时候，这时候的业绩增长才是比较舒服的。否则的话，那你就需要有大量的营销来去做这个事情，这中间的时候你就很累，稍微一撑不住，马上公司的收入下滑，利润下滑。那我们再来看哪些因素决定了一个公司的高速成长的。其实前面我讲到了三个问题，其实反过回来就是正的问题。
第一个必须得有好的产品，如果一家公司没有高NPS，什么叫高NPS客户净推荐制，翻译过来简单一点，就是高口碑的产品，如果你们有高口碑的产品来撑着你的话，那你会发现你这个做起来就非常的痛苦。所以所有的核心的前提是什么？公司必须做出好的产品出来，如果没有好的产品，那你整个推广起来就很难。性价比比较高，这是第一个。这个产品还要有毛利，后面我会讲到。第二个是什么？你得有一个高手战队。对于一个公司而言，最重要的事情是什么？你得配置你下面的手下来之能战，战之能胜。
很多业务团队业绩上不来。其实你当你真正追结起来的时候是什么？就是你的手下其实不给力，你手下也有运营，也有推广，也有专门的美工，也有专门的客服，结果你的美工做的东西图很low，理解不了整个我们策划的核心，那么它只能做一个初步的设计。你的客服粘客户粘度不够，客户到他那基本上都跑了。你想想这样的结果是什么？最后的结果是你再去使劲，其实还是有问题的，所以你的团队必须给力，要有高手的战队。第四个因素是什么？你得有好的激励机制，如果没有好的激励机制，后果是什么？高手即使来了也会走的。
因为分配机制有问题，所以说一个公司你要想发展你的业务，发展你的业绩，必须要什么？要去变革你的激励模式。这就是我们经常讲的叫什么？改变生产力，首先改变生产关系。为什么各位老板们能做起来？是因为通过我自己的努力，我可以多挣钱。那么这就是生产关系的变化，同样给我的员工之间给我这些核心团队之间该怎么设计，这也是需要考虑的。第四个就是你有没有非常强的团队文化，文化其实特别简单，各位说什么是文化？看你员工几点下班，我经常讲这个例子，你如果公司员工每天五点钟就下班了，这公司没文化，八点钟下班了，有点文化。
这公司晚上到十点钟台灯火通明，后半夜还有很多人，这就是阿里，这就是华为。大家看到这些公司都非常的具有战斗力，他的团队在一起在奋斗，各位说这是公司文化的力量，其实不全是。这里面也包括了前面产品团队和激励。因为大家有非常好的激励机制，所以他玩命干，因为这些人都想追求更好的目标，所以他们本身是高手战队。如果你的人很差，哪怕你可以很好的激励，最后他也不会玩命干。因为他确实他玩命干也干不上去，所以这是一个立体的动作。
好，我们来看第一个，你要打造高NPS爆款的产品，就像第一个案例，我给他讲一样，我说你的公司今年最重要的目的是目标是什么？不是说再去招人了，再去弄一堆人去做销售额，而是应该全身心的把你的产品的毛利率由30%提升到50，甚至到70。如果你的产品毛利率能够得到提升，意味着什么？你就有足够的钱来去进行激励，就会有足够的钱来投入到新的研发里面。如果你没有这样的产品，毛利率后果是什么？最后发现公司就不赚钱，可能越大你这个钱赚起来越痛苦。
所以一定要做高爆款高NPS的产品。这个产品是什么？本身第一这个产品毛利好有两个条件，一个是什么？单品毛利，好，这个产品本身的毛利还不错。第二个是可能本身产品单品毛利不高，但是它的销售额很高，人均毛利比较好。这两个都可以，你要取一样，两个都没取，那你就惨了。就会发现整个你产品再稍微大众一点，你的物流成本再高一点，然后你就会发现整个你的公司算不算吗？最后给谁打工呢？最后发现给物流公司打工了，然后给我们的员工打工了，最后老板自己过得很痛苦。
第二个做好产品必须要做出高NPS的，就是客户要高口碑。因为只有高口碑做出来之后，这种感受才是OK的，如果是没有这样的产品，今天为止其实很难，今天为止，你会看到所有那些大品牌，当年它为什么起来，就是因为它有高口碑，高客户体验感，最后的结果是这产品快速的做起来了。最后一个要求有点难，如果你能做到有技术壁垒的状态，那你就厉害了。进入到一个新的蓝海市场去做，那更厉害了。这是什么？这是你要做的，你要打造高爆款高NPS的产品。
这里面我一直强调这个问题，像我们大部分是做这个中间的批发给很多toB的客户，这中间你一定要去算好你公司的帐是什么？毛利减人工成本减物流营销费用减办公费用，各位知道这个结果是什么吗？它等于什么？等于净利润？净利润。净利。净利是什么？净利是各位老板们你们拿到兜里的。净利是什么？净利是拿到兜里的，自己能够花的。还有一个就是，公司净利如果做得好的话，发展速度还要更OK的话，公司才能更值钱，你才有被估值的可能性。
所以在这里面我再次提示各位，我们要人工成本能控制吗？能控制，但是它有一定比例的，太低了是不行的。物流营销成本能控制吗？适当的进行控制，如果控制太狠了也不行的。那么办公费用能控制吗？这个能控制，这个能抢能少最少。怎么样才能增加净利润呢？一种办法，各位简单。控制成本，另外一招各位做产品的毛利的提升，产品毛利提升一块钱，同样净利润也能增加一块钱。所以我想再次提示各位，在产品端各位真的要去发力。今天我在前期跟大家沟通的时候，我发现最大的挑战，其实很多公司是产品线出了问题。
好，我们再来看，第二个就是我的运营战队，你要配置好你的最核心的几大岗位，从运营到美工视觉，再到你的客服接到你的直播，你要配置到位，其实我看了很多的视频，看了很多直播的这种内容，说实话看完之后，我发现我们那里面的直播的感受，在你跟抖音比起来的时候，和火山小视频比起来的时候，我们的质量很多地方还是要差一些的。这个地方是什么？是因为这就是高手，那里面凝聚了太多的高手了，民间高手很多。我们很多其实在配置的时候，又由于各种各样的原因，我们整个配置的团队力量不强。
但你要明白，如果你哪不强，后果是什么，哪一块的业务就很难做，运营不行，整个流量就不好玩了，店面就会有问题。美工视觉不行，整个店看起来就很土，转化率就不会很高。客服不行，整个后期你整个的追踪，包括这种销售线索拿回来之后，其实成单率也不会很高，直播不行，整个新的业务端你就产生不了新的业绩量。所以我想特别提示，你要配置高手，各位说老师我能不能亲自做？我想告诉各位，作为管理者来说，真正的管理者自己做可以吗？可以的，但是后果就是累死你，你一定要去找高手做，你手下有四大高手做，你就会踏实很多。
一定是有业务的团队在做，如果没有高手全靠自己，这公司往大了做不太容易的。好，我们再看要变革你的激励机制，激励机制的变革其实很简单，对公司来说要求的是什么？高业绩，高业绩成长，今年2000万，明年要做4000万，我增加一倍，这是老板们所开心的，今年挣了这个200万，明年想挣500万，我换个好车，买套更大的房子等等的，这是较高业绩，这是公司里面老板追求的。对员工而言，追求的是高收入。员工也想多挣钱，其实好的薪酬机制是什么？
是员工能挣到钱，老板也能挣到钱，这时候这个机制才是OK的。如果算不算吧，员工也没挣到钱，老板也没挣到钱。那这个激励机制就出了问题，现在我在评估的时候，很多公司的激励机制都处在这个问题，员工不玩命干，老板也挣不着钱。所以我们要改变这种激励机制，要为公司高业绩增长而战员工为个人的高收入而战，这时候激励机制才是没问题的。还要打造一个好的文化，文化是什么？大家希望一处使，大家整体能够有狼性。整体看到目标，集体冲上去，不讲这个理由，机体就冲上去了，这叫狼性。
而且加班够狠，前面我讲到过了，一个团队内部，你需要去打造这样的文化，文化的因素，跟前面的激励机制和选人有直接的关系，如果你人选的不行，你的下面战斗力就不够。所以人要选好，激励机制要给到位，然后同时管理的手段要加上之后，但在加上整个团队的文化，整个战队的状态就是不一样的。所以优秀的公司你会发现整个团队里面人都很有激情，越赚钱越玩命转，整个团队氛围就快速的旋转起来了。越差的团队越不行。所以我们讲每个电商的运营负责人，你都要是一个优秀的团队管理者，团队管理者，就是你如何管好你的手下，帮他们定目标，设计好基地政策，如何去对岗位进行界定，到底我需要什么样的人？
到底现在的人行还是不行，那么如果不行的话，我是不是要把这个人要招到位，这是每一个管理者要做的工作。真正的好的管理电商运营管理者，不是自己拼命的使劲干，而是要驱动下属使劲干，这样的话才能让这个公司才能有更好的未来。好，我们来总结一下，本节有哪几个知识要点？第一个传统的绩效考核已经失灵了，大家不要再用传统的绩效的方式来做，切除工资来打分的模式整一堆KPI，要做的更简单更极致，后面一课我会讲到。第二个是什么？决定组织业绩增长，我们有四个核心要素，你要做产品的变革，你要去猎聘牛人，你要去变革公司激励方式，你要去打造具有战斗力的文化。
