Shopify：与亚马逊竞争，靠的是看似简单的故事（上）
划重点
“Amazon正在建立一个帝国，而Shopify 则试图武装叛军”这种说法不对
与其说Shopify是为叛乱分子提供武装，不如说是从武装每个人所制造的混乱中坐收渔利
简单中的不简单：如果人人都可以做某件事，那谁都没有优势，但是不管怎样，你也得做才能跟得上
做电子商务都富了，唯独DTC公司本身是个例外
“Amazon正在建立一个帝国，而Shopify 则试图武装叛军。所以，或许我们的某些客户可能在某个时候能够跟Amazon掰掰手腕，但果真如此的话那是超级酷的事情了，只是我们还没到那种程度。”
-——Tobi Lütke ，Shopify 创始人兼CEO
Shopify的股票不断翻番，所以人人都想知道它的秘密。最好玩的解释是Shopify CEO Tobi Lütke的说法，他说自己的公司正在“试图武装叛乱分子。” 但这真不是真的。Shopify是给所有人提供使用一样的工具的权限，与其说是为叛乱分子提供武装，不如说是从武装每个人所制造的混乱中坐收渔利。
这就是简单中的不简单：如果人人都可以做某件事，那谁都没有优势，但是不管怎样，你也得做才能跟得上。
通过让直接面向消费者（“DTC”）变得更简单，Shopify之类的软件增加了熵，降低任何公司产生可持续利润的可能性。
Tobi的“武装叛军”借用的是一种地缘政治战略的术语。在这种战略当中，千里之外隔海相望的大国，通过给反抗力量提供钱财、武器以及暗中支持来谋求颠覆一个小一点、穷一点、弱一点的国家。
不妨想想美国支持尼加拉瓜反抗军对抗桑地诺政府，或者苏联和古巴对南非的反种族隔离力量的支持。如果你相信阴谋论，可以回顾一下美国资助奥萨马·本·拉登以及苏阿战争当中阿富汗的阿拉伯战士。
Shopify 是一家很了不起的公司，拥有很多优秀的人才，但是其实Shopify 并没有武装叛军。
当反叛者人人都被武装起来时，其实跟没有武装没有什么区别。这就像你小时候玩《黄金眼007》游戏一样。费尽千辛万苦才弄到一把黄金枪酷毙了。可每个人都能用作弊码弄到“黄金枪”的话，那游戏就糟透了。
当每个人都拥有一样的即插即用工具时，利润就从叛军流向军火商，迫使叛军制定新的游击战术来夺回利润。
武装叛军需要选择支持的一方。得到武装的叛军经常会取得胜利。种族隔离结束了。桑地诺的支持者输了。苏联从阿富汗撤军，然后垮台了。
但反过来，Shopify的商家仍然陷入到为了争夺客户和利润而斗得你死我活。
这时候Shopify 在干什么呢？
Shopify，以及Stripe，Big Commerce，Google，Facebook，FedEx，UPS，Flexport ，Anvyl ，Boxc ，Kustomer ，Returnly ，阿里巴巴还有成百上千的其他电子商务基础设施公司，他们正在武装所有人。使用套装的软件和服务，拥有互联网连接和信用卡的任何人都可以搭建起网上商店并把产品出售给人们。
从很多方面来说，这是一件很了不起的事情。尤其是在高失业率期间，做电子商务是还得起账单的潜在办法之一。预付成本较低，工具使用比较容易，意味着进入门槛较低。
但是对于想要实现盈利和扩大规模的电子商务公司来说，这种做法存在重大缺点：
首先，准入门槛较低意味着竞争更加激烈，而人人都武装起来就意味着混乱。这意味着现在当军火商是好时机，当叛军则会比较难熬。
其次，既然价值链的几乎每一个环节都已经被模块化了，那么这场战役的争夺就会集中到一个地方：营销，通过付费获取客户和品牌化的营销，这是绝大多数品牌唯一的护城河。
把DTC的格局看成是一个成千上万支装备精良的叛乱团体厮杀不已的战场，这可以让我们探索若干事情：
为什么大家做电子商务都富了，却唯独DTC公司本身是个例外
波特五力模型与价值链
竞争对谁有利？
在日益混乱的领域，DTC品牌做些什么才能取得成功
（注：是，我知道，DTC只是个渠道……但是此处我泛指所有CPG 式的电子商务零售企业）
让我们先从一个悖论开始。
为什么大家做电子商务都富了，却唯独DTC公司本身是个例外？
我来透露一个秘密，电子商务行业会感到非常兴奋：COVID只用3个月的时间就实现了电子商务过去十年在渗透率方面所取得的成就。
美国的电子商务渗透率
新冠病毒大流行开始时，网上购物的占比是16％。现在，这个数字已经提高到将近34％。投资者最喜欢看到这种曲棍球棒式（J形曲线）的增长，而电子商务基础设施公司的估值也因此一路飙升。在过去两个星期的时间里：
Shopify的收入实现了碾压式的增长。营业收入同比增长97％，其中Merchant Services收入（当Shopify 客户的总支出增加时，支付处理和交易费用相应也会增加）增长了148％。商品交易总额突破了310亿美元。
Shopify 的竞争对手BigCommerce也上市了，而且第一个交易日股价就暴涨了292％。
Square则宣布，其第二季度收入达19.2亿美元（同比增长64％），支付总额同比增长了50％以上。
在过去六个月的时间里，电子商务类的股票也出现了暴涨：
Etsy 上涨169.7％
Shopify 上涨118.8％
Square上涨83.1％
Paypal上涨65.1％
Amazon上涨53.4％（达到1.5万亿美元的市值）
eBay 上涨了44.3％。
甚至为许多DTC产品提供送货服务的UPS都站上了历史新高。
电子商务股票走势
哇——真是热的发烫！全世界都搬到了网上。非常成功的电子商务品牌也必须有一大堆，对吧？呃... ...
众所周知，DTC诞生自2007年，那一年Andy Dunn创立了Bonobos。然后是2010年有了Warby Parker，2014年Casper出现。就像Len Schlesigner 在HBR缩写那样，“DTC初创企业的崛起是因为环境——风险资本充裕，竞争不激烈，尤其是可以利用价格偏低的社交媒体平台进行广告套利。”
这些早期的DTC公司是真正的创新公司。他们用新技术发明了新的商业模式。通过干掉中间商并直接在自己的网站上出售给最终消费者，DTC初创公司可以通过重复购买来降低成本，建立客户关系，并增加终生价值。投资者对此感到迷恋！BonobosC从VC那里筹集到1.27亿美元，Warby Parker筹集了近3亿美元，Harry's筹集了4.75亿美元，Casper筹集了3.55亿美元。但是，虽然融资很容易，但要实现强劲的退出却很难。
在过去三年的时间里，有两家拿风投融资的大型DTC公司已经上市。2019年3月，Casper最后一次的私募估值为11亿美元。2020年2月，该公司IPO 时的市值为4.7亿美元，目前的市值接近3.5亿美元。Blue Apron在私募市场筹集了2亿美元，在2015年6月更是达到了20亿美元的估值最高价。其市值目前为1.2亿美元，下降了94％。
问题在于，Casper 和 Blue Apron太容易复制了。根据CNBC的数据，截至去年夏天，已有超过175家“盒装床垫”公司。当Amazon为“预制食品套装”申请专利时，Blue Apron的股价在一天之内暴跌了11％。
竞争加剧导致客户获取成本更高了。Casper和Blue Apron资金雄厚且渴望增长，所以开始采用花钱和让利来获取客户。我知道很多人吃了几个月的“免费午餐”，办法就是注册套餐公司，免费试吃，然后注销再试下一家。Scott Galloway指出，如果Casper给你免费寄一张装了300美元现金的床垫的话，经济效益会更好。
赔本赚吆喝
当然，这是典型的G教授风格，这种算法太夸张，是不对的——761美元的销售成本加上300美元的现金意味着每张床垫要亏损1061美元，而Casper在IPO时的亏损只有349美元——但这种说法是成立的。缺乏差异化的产品，由于资本结构的增长要求，以及面对Shopify 武装起来的竞争对手的冲击，Casper和Blue Apron别无选择，只能动用自己的战争基金来获取客户。
剃须刀行业是证明这条规则的例外。
剃刀确实是唯一具有多个有意义的退出机制的电子商务类别。首先是联合利华以10亿美元收购了Dollar Shave Club。然后宝洁以未公开的价格收购了女性美容公司Billie。当Edgewell 以13.7亿美元的价格收购Harry’s时，后者几乎实现了这三个公司当中最大的退出。FTC以反托拉斯为由反对该交易的事实（如果有的话）证明了Harry的成功。
剃须刀是证明这条规则的例外是有原因的：全世界高质量的剃须刀制造商用手指就能数得过来——宝洁（P＆G）掌握了一个， Edgewell拿到了一个， Harry’s握有Feintechnik ，此外还有两三个。而已。由于供应有限且难以获得，剃须刀的先行者具有巨大的优势。独特的价值链带来独特的产出。在《新消费者》中， Dan Frommer画出了这种包括所有十亿美元级DTC退出的图表。
Dollar Shave Club的成功退出
不知何故，尽管发生了大规模的长期转变，而且对不断上涨的电子商务渗透率有大量的鼓噪，但DTC产品本身只制造出一个十亿美元级的结果：Dollar Shave Club（如果算上Harry’s的话，那就算两个）。这两个看似矛盾的想法怎么调和？让我们再回到所有叛乱分子被同样武装起来的时候会发生什么，当然，还有迈克尔·波特。
问问波特
早在1980年代的时候，哈佛商学院一位叫做迈克尔·波特的教授就写过两本基本的战略教科书。在1980年出版的《竞争策略》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors）一书中，他引入了波特五力模型。在1985年的后续著作《竞争优势》（Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance）中，他引入了价值链的概念。这两个在今天的重要性一点都不亚于当年。
波特五力模型通过观察五种力量来描述行业的竞争动态：这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。用一句过分简单的话来概括：这五种力量越弱，你的竞争能力就越强。
波特对价值链的洞察是：
“竞争优势不能够把公司当作一个整体来理解。竞争优势源于公司在设计、生产、营销、分销以及产品支持等相互分离的活动。”
通过将公司的价值链分解为相互分离的组成部分，让你可以去思考整个企业是怎么组合在一起的——公司应该建造什么东西，应该买什么东西，应该做什么样的差异化，在什么地方可以利用模块化或商品化的输入，以及每个组成部分之间应该如何相互连接？把组合搞对意味着可持续的利润。
价值链分析和波特五力模型解释了当今的DTC格局，并为易事的不易之处提供战略框架支持。
首先，我们先来看一下DTC的价值链，这是公司为了将产品直接交付给消费者而进行的一系列离散而又相关的活动。
价值链分析
早在2013年的时候，Harry’s通过研发自己的产品，购买自己的剃须刀工厂，通过自己的网站直接向消费者出售产品，以及从第1天开始就开发推荐引擎，从而推动成千上万的注册，并借此来自己的整合研发、制造、零售和市场营销。它有一条差异化的价值链，因此能够创造和获取利润。
Harry's的价值链
但是，请再思考一下今天DTC公司的价值链。在过去十年的时间里，公司如雨后春笋般出现，它们开发出让任何人都可以做Harry’s所做的每项独特工作的软件。高质量的模块化输入太多，任何人只要拥有一台计算机就可以成立一家公司，并可以在不到一周的时间之内开始发货。
现代DTC公司的价值链
这里得再澄清一次：你只需要知道如何利用一些软件来建立一个DTC品牌，除此以外，再无他求。
如果我是一个做太阳镜公司的叛军，姑且称之为Rebel Sunglasses，而且我不想经过Amazon（帝国），以下就是我要做的。我可以到阿里巴巴上面找到产品，然后批发，接着在Shopify 上面开一家商店，再通过自己在Facebook、Google和Instagram 上面购买的广告，或者通过在Marketerhire上聘请增长营销承包商来吸引客户来到我的网站，通过Stripe完成支付处理，通过Boxc直接从中国运输，或者通过FlexPort进口，用美国邮政邮寄，通过Zendesk 或Kustomer回答客户的问题，用Returnly承担退货 。
当然，不是每一家公司都这样做。许多人自己做研发，自己建立供应链，自己租仓库，并以新颖的方式吸引客户。有些人会发展自己的技术栈，以确保他们的技术能够满足公司的独特需求。
但是，竞争对手可以轻松推出DTC产品这一事实，意味着任何一个品牌的战略地位以及长期产生利润的能力都被削弱了。
要想了解其中的原因，让我们从波特工具箱里面取出第二件工具：五力分析。
对DTC公司的波特五力分析
通过让所有的叛乱分子和在位者都能使用相同的武器，Shopify 和其他具备DTC功能的软件和服务使得环境更具竞争性，同时削弱了任何人的获利能力，尤其是规模化的获利能力，以及可持续到足以让他们成功而退的获利能力。
译者：boxi。
