彭博社靠啥聚拢年轻用户？深度专访运营内幕
近日，彭博社任命了新一任全球首席数字创新官Michael Shane，他曾主管彭博新闻社的数字新闻业务，在那之前曾任The Verge的运营主管。
在庞大的彭博帝国内部，彭博社编辑业务的地位舒适到令人羡慕。“与其他媒体公司相比，彭博社在非自营平台上的运营策略稍有不同，这是因为我们是一家资金充足、运作良好的技术公司。”Shane在接受采访是这样说，“所以，我们在媒体行业不景气的大环境中依然能挺立。”
彭博社准备在全球范围内吸引新的读者群，通过培育忠诚且更富有的受众群体来提高其变现能力，Shane对此特别有信心。同时，他不愿意过分强调“创新”在他工作中的地位；相反，他觉得幕后的工作流程、团队建设以及创造数字产品的媒体性质更为重要。
近期，彭博社在技术板块推出了一个新的文章模板，旨在减少页面加载时间。在彭博网站的GamePlan板块，还开设了自己的播客，意在吸引更多40岁以下的年轻用户。而Hello World电台系列节目则远超同类金融视频节目——由于很好地利用了Facebook和YouTube平台，Hello World吸引了大批粉丝，其中很多人之前甚至从未接触过彭博社的产品。
彭博社在开发新产品上精益求精、卓有成效。尤其是在广播领域，在不到一年时间里，公司从零起步，将业务额做到了七位数。Shane希望标准格式音频广告的每千次展示成本（CPM）可以降到日用品价格水平。
哈佛大学尼曼新闻实验室记者对MichealShane进行了专访，以下是专访的主要内容：
SHAN WANG：你在彭博社工作主要涉及哪些领域，你能否概述一下？
MICHEAL SHANE：首先，在彭博社工作对我们而言是一个全新的角色。这话并非无中生有。作为一个团队，我们广泛参与彭博社的媒体和编辑业务，与Scott及其他负责人建立起了良好的合作伙伴关系。目前，我的工作主要有以下五个支柱——
第一，开发、测试新产品，这包括，我们是否有正确的姿态和文化对产品和编辑做一个快速的原创开发，以及我们具体的执行方案。
第二，我们的内部工具和技术。作为一个需要兼顾编辑和产品的团队，我们要不断与其他每一个团队沟通、协作，直到我们获得正确的工具和技术，这能帮助我们更有竞争力。
第三，我们想要与之共事的伙伴或许会有点出人意料。作为媒体公司，你会如何处理年度商业计划——对于这个问题，你用不着立马给出答案。
第四，在广告上创新，与我们的广告产品部门以及销售部门保持紧密合作关系。在与广告客户合作时，什么类型的广告会让我们的受众更易接受、对我们的客户更有利，并且可以带来更好的
第五，寻找新的收入来源、新的业务以及广告领域之外的事物——只要它们适合彭博社、符合我们讲故事的方式、与我们的产品团队以及文化匹配。随着我们在一个坊间传言日益艰难的媒体环境不断前行，公司又会有哪些意想不到的收入来源？每个人都应该关注，存在哪些更具创造性的方式，使公司能够获得有利可图的业务。
对于我而言，典型的一个月是这样的：我们会与产品部门来一个黑客马拉松，我会与产品研发团队UX一起进行用户测试、用户研究、采访潜在用户。我会和销售、广告部门协作，完成新的广告产品。我会与潜在的外部合作伙伴面谈。我想看到是，通过提高能力、培育文化，我们能够快速地进行原创，这样我们就可以小规模地进行试验，最大程度地学习，如果必要的话，可以扩大规模，构建一个商业案例，得到我们需要的资本投入和支持。
WANG：那我们从广告和收入入手，你刚才提到“坊间传言日益艰难的媒体环境”，我不知道是否所有媒体的处境都像传说中那么困难。
SHANE: 这就取决于具体的媒体了。彭博社就做得很好，与去年相比，今年我们赚了更多钱。财务上，每项工作都在朝着好的方向发展着。我们的团队有个路线规划图，我的任务就是寻找新的机会——挖掘客户、维持客户关系、增加收入等。
媒体业务只会越来越难，但是如果你尊重你的用户，推出世界一流的产品，那么你自然会获得回报。
WANG：对于新闻机构如何在新的领域赚钱，我想象力有限，只能想到播客的赞助和新形式的本地在线广告。那么，还有哪些领域是彭博社正在努力探索的呢？
SHANE:如果我们只注重销售网站上正方形或矩形的广告，那么我们的盈利能力就会下降。目前我们正在做大量的研究和实验。以播客为例，播客广告有着巨大的市场潜力，我们已经在不到一年的时间里，从零做起，达到了7位数的营业额。但我们希望，标准格式音频广告的每千次展示成本（CPM）可以降到日用品价格水平。
之所以在其他方面合作，也许是因为新的音频广告格式还不存在，你只能与广告客户建立合作。现在很多人都去看品牌播客，所以我们需要弄清楚它的运作方式，并以此获得观众的支持。
在彭博，我们有一个全球性的直播运营业务，还有很多机会能让我们与听众面对面接触。今后，你会看到彭博和其他很多媒体公司专注于为更忠诚、投入的用户构建产品。
