产业互联网两大鼻祖的启示
这里先不谈何为“工业互联网”，何为“产业互联网”，两者到底有什么区别？也不谈坊间热议的所谓“企业+互联网/互联网+企业、企业+SAAS/SAAS+企业、B2B交易平台”到底算不算得是“产业互联网”？ 这里只谈及应该是、肯定是、也必须是产业互联网的所谓“供应链商业网络（Supply Chain Business Networks）”范畴的鼻祖级两大平台：美国的Convisint、德国的Supplyon。
这两大平台均创建在2000年，都起始于汽车产业相关，均有相同的时代与经济背景：一方面，美欧的汽车制造业受到来自亚洲（日韩）的严重冲击，尤其是美国的三大汽车厂（福特、通用、克莱斯勒）已经是危机四伏，急需抱团取暖自救。
另一方面，互联网蓬勃而起、热遍全球，IBM倡导的所谓“电子商务、随需应变（E-Bussiness On Demand）”的企业战略正风靡世界，企业间的商务活动通过互联网实现“互联互通、实时在线”彼时正成为很多大企业追求的目标。
一、美国的Convisint
2000年2月25日，通用汽车公司、福特汽车公司和戴姆勒克莱斯勒创建了集成买方（内部系统）的B2B电子交易市场，称为Covisint平台，由美国 ORACLE 公司利用其EBS电子商务套件（E-Business Suit）技术提供该平台的搭建与服务。后来，欧洲的雷诺汽车、日本的日产汽车，也加入到平台的创始人队伍中。
Convisint平台创建的核心思想是让所有制造商、供应商、合作伙伴、利益相关企业的外部供应链协同共享同一个互联网基础设施，如下图：
Covisint是一个组合词，表示了平台之所以形成的主要思想：
Co: connectivity、collaboration、communication，表示平台的“连接、协作和通信”应用属性;
vis: visibility and vision，表示平台提供的“可视化”以及将来供应链管理的“愿景”;
int: integration、international and Internet，表示平台“集成化、国际化、互联网化”的服务属性。
平台提供的服务内容包括：协作、采购、供应链管理和门户 ；
平台提供的具体功能包括：采购目录管理、竞价报价管理、财产控制以及电子目录转换；
平台费用：Covisint向供应商征收成交额的1%以及每年$9000的会员费用；
Covisint于2001年1月1日在美国正式开始提供服务，于2001年7月在欧洲、亚太以及拉丁美洲提供服务，其目标是通过集成和协作来消除供应商的产品过剩，并希望降低成本、促进业务实施和显著提高整个行业的效率。
SupplyOnline供应商在线是Covisint平台的主打产品之一，其所提供解决方案的核心是Covisint Exchange Link平台，它提供的互操作性和管理框架能在正确的时候把正确的信息递送到正确的地方，它是作为制造商、供应商和所有其它业务伙伴之间交换一切信息的通道而发挥着作用的。
Covisint SupplyOnline支持供应商和客户之间的所有基本的日常功能，如订单、排程、ASN到货通知、发货、应收账款等等，帮助改善供应链管理，优化沟通，解决OEM和供应商之间的特定需求，有效地管理供应链，提高经营效率；并在人力资源、信息技术、商业伙伴关系，和业务不断发展时，保持安全和灵活性。
Covisint SupplyOnline利用直观的Web电子数据交换接口帮助企业消除费时低效的手工流程，建立更好的沟通和协作，并在充满挑战的市场中更有效地进行运作。但Covisint SupplyOnline并不是简单意义上的Web EDI，它是一个全球性的B2B供应商门户。通过SupplyOnline，用户可以与传统EDI、系统或Web EDI全面通讯，甚至全面连接至全球EDI的网络中去。
Covisint平台曾经拥有2万家全球公司客户及27万个汽车工业用户，总共涵盖了96个国家，全球客户包括世界上最大的汽车OEM厂商及供应商，如GM、Ford、DCX、JCI等，其中亚太地区客户包括江森亚太、伟世通亚太、上海通用、上海汇众、佳通轮胎、福耀玻璃、浙江银轮、宁波四维尔等。
Convisint最初的运营状况并不理想，曾经对之大加赞扬的华尔街分析家们曾经乐观认为：以互联网速度进行流程化供应采购和允许汽车生产商直接沟通的能力，将使每辆汽车的生产成本降低3000美元。
但曾被预期能带来2400亿美元的销售额及50亿的年收入的Covisint并没有带来惊艳的表现，在运营两年之后只能创造600万美元的月收入，而每月支出却高达1000万美元。
在2004年夏季，Covisint被美国康博（Compuware）软件公司收购。康博公司成立于1973年，2000年其全球销售额达22亿美元。它是一家著名的为“应用系统软件公司”提供技术与管理服务的公司（软件公司背后的技术公司）。它为全球计算机应用系统提供从开发、继承、测试、运行、管理到维护的全方位保障和服务。
Convisint被收购之后，又历经许多年波折崎岖的探索演变，最终发展成为更像一个供应链平台建设服务提供商而不是供应链商业网络平台运营商，其业务重点后来也转变为主要给相关大企业提供“私有的”供应链平台的搭建与服务。其最终在2013年于纳斯达克上市，业务领域也由汽车制造扩展至医疗、能源、石油和天然气等方面。
二、德国的SupplyOn
SupplyOn公司成立于2000年的德国。与美国Convisint的出生源于美国三大汽车整车制造厂有所不同的是，SupplyOn源于德国几大汽车零部件产业供应商，如博世（Bosch）、大陆（Continental）、舍弗勒（Schaeffler）和采埃孚（ZF）等的一个共同目标: 创造一个在线共有的平台去替代当时众多各自为政的交互平台。
该平台能电子化处理供应商与客户之间的所有流程，包括从采购，物流，质量这些难以用传真、表格、邮件方式去管理的流程，从而使得买方公司/整车厂可以与其供应商、物流商之间能通过该平台实现有效的协同合作。如下图所示：
SupplyOn帮助实现企业之间的互联互通。加入该平台就意味着将能够与全球超过10万家平台内的企业进行互联，并通过这个平台快速适应市场变迁和供应链动态变化。
SupplyOn使复杂的企业间连接变得易于管理。虽然企业自身的内部管理已经采用了最先进的数字化技术，但其与供应商的合作仍然具有相当大的挑战性。原因是这些供应商/业务伙伴的数量太多，种类各异，它们所使用的信息系统、结构和观念也大相径庭。但SupplyOn却可以做到只需一个到SupplyOn的链接，就可以访问成千上万的公司。
SupplyOn可以涵盖企业的整个外部协作过程范围。SupplyOn以结构化、透明和安全的方式再现数字供应链中的所有流程，无论采购的产品是生产材料、服务还是间接材料，也无论业务伙伴的企业规模大小、地理位置身在何方。
SupplyOn能将不同的产业结合在一起，其解决方案涵盖了汽车、航空航天、铁路和工程行业的不同特色。平台客户包括空中客车集团（Airbus）、宝马集团（BMW）、博格华纳（BorgWarner）、博世（Bosch）、大陆（Continental）、道依茨（DEUTZ）、考泰斯德事隆（Kautex Textron）、利渤海尔（Liebherr）、萨弗朗（Safran）、舍弗勒（Schaeffler）、迅达（Schindler）、西门子（Siemens）、 泰勒斯（Thales）、和采埃孚（ZF）等。
2017年1月，SupplyOn并购了NEWTRON公司，一家同样是提供E-procurement、E-sourcing、SRM 以及EDI连接等平台服务的公司；2018年2月收购EURO-LOG，一家提供物流（运输）信息连接与服务的平台公司，能够连接所有流程实时参与的合作伙伴，创建透明的供应链以改善合作，并实施有效的管理与控制。
三、对当前我国产业互联网平台建设的启示
尽管美国Convisint平台成立有其“试图拯救美国汽车业”的初衷，但在经济国际化、全球化的大背景之下，美国汽车工业还是难以避免走向衰落的命运（看看美国底特律汽车城悲惨萧条的现状）。
因为通过Convisint平台，企业外部协同效率的提高所能获得的成本降低的收益，还是难以抵挡来自亚太、拉美等地区人工成本相对于美国呈十倍降低的冲击。这一点，看过奥巴马监制的、讲述福耀玻璃曹德旺到美国投资设厂的记录片《美国工厂》之后，相信读者一定会对美国工会力量的强大、劳动力价格的高贵、劳动效率的低下留下深刻印象。
此外，Convisint自身管理与战略方面也存在一些问题，如主要大股东方都是市场竞争的直接对手，难免勾心斗角、达成一致困难等；其所能够提供的平台服务价值、给平台参与方所带来的收益，缺乏足够吸引力、不如预期等等。
而相比较而言，Supplyon的情况就好很多，一方面主要股东之间产品与服务互补性远大于竞争性，另一方面，其很早就开始在平台引入物流商为平台内的各交易方提供公共的、更具价值的物流（仓储/运输）服务，不仅帮助解决了各交易方的物流难题，同时也大大增加了平台的使用粘性。
总之，从作为先驱者的美国Convisint、德国SupplyOn过去二十年的探索经验与教训来看，作为一家“社区型、多对多”模式的产业互联网/供应链商业网络平台，仅仅是从提高企业外部业务协作效率、降低产业链总体成本角度去考虑问题还是远远不够的，尤其是在中国这样一个经济增长模式仍然偏重生产要素投入、发展环境日新月异的发展中大国更是如此。这两家平台公司均很早就来到中国，但在中国国内并没有多大市场影响力的事实，也部分说明了这个问题。
长期以来，笔者一直秉持这样一个理念：我国产业互联网平台建设在“改善管理、提高效率、降低成本”的题中应有之义的基础上，还必须从系统规划设计、平台业务运营角度，更多地考虑引入平台参与方所急需的、有价值的相关“资源与服务”（如分布式云仓、供应链金融、SAAS管理工具等），更多地考虑能够从商业模式创新（如新业态、新管理手段等）角度引领平台参与方在未来“将不可能变为可能”。
当然，与多年前相比，笔者的某些观点放到现在，从如何落地的角度来看，在具体方法与路径上也已经变得更为“现实”了一些，即大方向、大趋势不变，但前进的道路有时候需要呈螺旋式上升。
例如笔者以前曾认为，以某个大企业为核心建立“私有”的产业互联网/供应链协同&金融平台（中心化的“1对多”），从市场运营角度会遇到诸多阻力与困难，最好的方式应是由一个第三方机构或组织（如行业协会等）牵头把行业内的巨头拉到一起，大家携手合作，共同来创建并运营一个“社区型、公共性”的行业供应链平台（去中心化的“多对多”），即类似美国Convisint、德国Supplyon创建时的初心与设想。
但中国的国情决定了现实情况可能与之却正好相反。当前由于中国政府这只有形“大手”的强力推动与政策和资金的扶持，例如青岛市响应国家大政方针的口号是“打造工业互联网之都，建立十大行业的工业互联网平台”。全国范围各大知名企业纷纷争先恐后地推出自家的所谓“工业/产业互联网平台”（据统计全国已经有500家之多），每家平台都在积极输出自己的资源、技术、管理服务给所在产业链上下游的中小企业，试图形成所谓“大企业办平台，中小企业上平台、用平台，大中小企业融通发展、协同共进”的产业新局面，从而实现国家所希望的“提升供应链、稳定产业链、强基固链”的中长期经济发展目标。
因为当前卡奥斯平台不过是把原海尔公司一些相关的自用系统如“供应商平台、客户订单平台、物流运输系统”等，简单改头换面就直接开放给平台上的各种外部企业使用。目前海尔卡奥斯平台所拼凑起来的各个业务功能模块之间，甚至连平台系统“单一账号”登录还做不到，用户在不同模块间业务切换时，居然要一个一个业务功能模块去单独注册、重新登录。这从平台产品系统规划设计角度来看，说明离“平台系统必需的集中统一的业务数据模型”这一基本要求还差得太远。
