刘强东的奇幻漂流

1

1989 年的那个夏天，少年刘强东很苦闷。

不只是因为那年的夏天格外炎热，还因为对成人世界的失望和不满。

他父亲曾经答应他，只要他中考考上宿迁中学，就带他到上海玩。

刘强东考上了，但他父亲却失约了。

说不清是出于什么原因，可能是赌气，可能是对外面世界的好奇已经达到了峰值，刘强东决定偷跑出去，到江西九江和湖北黄梅投奔亲戚。

刘强东至今记得他从南京往江西的那条江轮上用油漆涂装的编号“江芜 129 号”，这条大轮船溯着长江而上，在轮船顶可以看到江心漩涡和岸边白潮。

其实刘强东对江河和轮船并不陌生，他父母就是跑船的，从小刘强东就会在船上玩耍。

但这是第一次，他见到这么多陌生人，到这么远的地方去。

那年刘强东 15 岁，刚刚初中毕业，在船上他认识了一个跑江湖的老头，老头会耍猴，会变魔术，给刘强东讲了很多江湖故事，还教他魔术，光纸牌魔术就教了 30 多个花样。

下船的时候老头问刘强东要不要跟他走，潇潇洒洒闯江湖，浪迹天涯无归途。

刘强东很心动，当然也可能是喜欢老头那只猴。

但是在拜师前他想到一个问题，自己还要考大学。如果不考大学，自己这么多年书不是白读了么。

于是他忍痛挥别老头，几年后考上了人民大学社会学系。

当然后面他发现学社会学的极难找工作，堪比另一个难兄难弟人口学，未来的就业前景可能还不如学卖艺。

这就是后话了。

现在我们知道，如果刘强东走江湖去了，也就没有后面的京东了。

也许在另一条时间线上，另一个世界的刘强东选择的是拜师学艺，游戏人间。这个故事可能就会变成电视剧《毛骗》一样的剧情，没有商战，但是有千术，风门，还有江湖儿女。

京东这家公司后来还经历过非常多的风风雨雨，京东前身的京东多媒体，就被非典逼得差点倒闭。

但真正意义上决定京东生死存续的，其实是 1989 年的那一天，刘强东想不想考大学。

感谢高考，感谢教育。

这段经历在本世界的刘强东身上，留下的唯一印迹，明面上只有很多年后他和员工一起喝酒的时候，兴之所至，在席间表演的纸牌魔术。

然而在他的人生轨迹里，这次独立出行还有更长远的意义所在。

那是他第一次从家乡走出去，虽然走得并不远，但也足以让刘强东思考很多东西。

关于人生，关于生活，关于自己想要做什么。

从中关村海开市场的 4 平米摊位，到隔壁写字楼的 3 个办公室，再到京东零售，在零售基础上发展起来的京东物流，乃至今天的京东数科和京东健康。

刘强东做的事情越来越多。

他看到了世界，世界也看到了他。

2

京东这家公司的起点是从中关村摆摊开始的。

但是在去中关村摆摊前，刘强东其实还曾经有过一次失败的创业经历。

当年还在读大学时的刘强东意识到一个问题，自己可能会毕业即失业。

事情是这样的，刘强东宿舍的老大和一个女孩子表白，女孩子说你们学社会学的连工作都找不到，凭什么找老婆。

那还是一个谈恋爱奔着结婚去的纯真年代，但是刘强东从老大的哭诉中提前感受到了社会的残酷。

在危机感的督促下他买了一堆计算机专业的书，每天抱着啃，自学了编程。

刘强东做的第一个超前预判，可能就是提前很多年转了CS。

后来无数学弟学妹都纷纷转了CS，直到今天。

千军万马CS，万物起源CS。

学会编程以后刘强东支棱了起来，给老家的政府部门编写电力管理系统，给沈阳的快餐店编餐饮管理系统，只要是能赚钱的兼职他都干。

到了大四，他觉得自己该创业了，就拿着攒下的十几万，加上和父母亲戚借的钱，用二十万现金盘下了学校边上一个川菜馆子。

和女朋友拎着书包装着钱走向餐馆老板的刘强东，那一刻梦想成为未来全国连锁的餐饮巨头。

然后社会经验太浅的他，毫不意外的被生活按着打。

他以为自己买下了那个店面，结果他连产权证是什么都不知道，直到四个月后房东来催房租，这个时候他才发现自己被原来的老板玩了。

他给餐厅员工最好的待遇，每人发一块手表，工资是市场价两倍，员工宿舍不是地下室而是楼房，每餐必有新鲜的两荤两素。

当时还很傻很天真的刘强东觉得只要对他们好这些员工就会努力工作，小时候听的侠义故事里都是这么说的。

结果餐馆开了两个月，大厨和收钱的小姑娘谈恋爱了。

两人一个虚报耗材，一个假填账目，把店里的资金都掏走了，倒闭的时候刘强东还倒欠了二十万。

从此世界上少了一个餐饮大鳄，多了一个对人性产生怀疑的大学生。

这份怀疑一直到多年以后才冰释。

在一家外企待了一段时间后，刘强东才知道原来当初面临的那些问题都可以用成熟的管理体系来规避。

先有规则，才有人性。

用毫不设防的态度去考验普通人，他们禁不住诱惑，不完全是他们的问题，也可能是自己的问题。

但是这样的错误其实无可厚非，因为就在几年前，刘强东还只是一个把乡亲们凑的 500 块生活费缝在内裤里，一个人赴京读书的乡村少年。

要求他对商业，对人性的认知一蹴而就，是过于严苛的。

如果没有经历八十一难，谁又会拿起屠刀?

3

很多年后，刘强东在京东的管理中特别注重规章和体系的建设。

举个小例子，京东的仓储，一开始是用人工记忆货架编码的，刘强东改成了数字系统录入。

很多老员工觉得多此一举，但是刘强东坚持要改，不是因为不信任人性。

而是因为，随便考验人性，本身是对人性最大的不尊重。

如果说重视体系是刘强东收获的第一个教训，那么不要松开对业务的掌控，就是这件事情的第二个教训。

在最早的那次创业经历中，刘强东把采购和消耗的管理权全都交了出去，在出事前属于一个两眼一抹黑的状态。

不握在手里的业务，是必然会出问题的。

所以后来京东一直在规避把业务外包出去。

到了今天，京东的所有工作人员，从平台客服到物流小哥，都是和京东签合同的。

不用外包，是京东和行业内其他公司最大的区别。

这里不是说用外包有错，外包又不违法，只是一种商业模式罢了。

甚至从成本和性价比等各个角度来说，外包才是最省事的做法。

在一家公司刚起步的时候，用外包是正常的，因为谁也不知道最后能不能跑出来，那么正常人的思维肯定是先将就着跑起来。

放着成熟的、懂业务的外包公司不用，非要自己从头搭建，这是很没有性价比的选择。

但是在这件事上，性价比恰恰是最不重要的。

刘强东在最开始搭建初始架构的时候，就坚持要用自营。

从京东商城的自营售后到京东物流的仓配一体，整个链条上的所有环节，都掌握在京东自己手里。

这个决策在当时甚至显得有些狂妄，因为这是连亚马逊都没有做到的事情。

亚马逊把“最后一公里”的配送外包给了联邦快递和UPS，这也是绝大部分电商平台通行的做法。

当然现在亚马逊的肠子都悔青了，搞自有物流的最后机会硬是被拖没了。

当然这是后话，在当时，大家就是觉得亚马逊都没有的东西，你京东凭什么做。

不光是外人这么觉得，包括京东的投资人也这么看。

2007 年，刘强东在董事会上提出自建物流的战略规划的时候，投资人问你做过预算没有，刘强东说我算了一下要花 10 亿美元。

连 2000 万美元都没有融到，怎么就敢想花 10 亿美元的事情，我是不是投了个憨憨。

刘强东很乐观，钱不够就慢慢做，一点点试水，总能跑起来的。

为什么一定要做自营，连物流也要做自营，很简单，外包什么都好，但是他不是自己人啊。

人少、公司体量小的时候还好，可以让自己人盯着，但是当公司大了以后外包就会变成尾大不掉。

京东有过一段时间是把物流外包给物流公司的，而物流公司也不是自营，同样是外包给了个体的小加盟商。

这种外包的外包，就导致中间沟通非常麻烦，效率极低，而且平台对具体快递员的影响力同样极低。

客户遇到暴力卸货，丢货，甚至是快递员监守自盗的情况，向平台反馈，平台根本无力解决。

很多公司的一线服务不好，被用户吐槽，但是公司自身也没办法，因为他们的一线服务是外包出去的。

一线服务直接决定用户对你的印象，其他地方做得再好，用户讨厌你，一切就等于零。

当你使用外包的时候，你不可能要求外包人员有多强的敬业精神，多好的服务态度。

因为外包人员是毫无保障的，如果公司不想用你了甚至不需要开除你，和派遣你的劳务公司说一声就可以。

外包人员本身也是在不同公司之间兜兜转转的，好好干活为他带来的积淀很少，而敷衍塞责带来的后果也很小。

而偷懒是人的天性。

这里待不下去了，我转头就去另一家了，流窜式的工作方式必然带来流窜式的工作态度。

但是在京东，无论是一个默默无闻的小客服，还是给你送货上门的一个快递员，他们都是“在为自己的公司干活”，他们身上是有合同的。

公司不能随便开掉我，我做这些事情是有保障的，我的医疗、健康、工作时长公司全都要对我负责。

从商业的角度来看，自营和外包之间，没有谁对谁错，只有取舍。

但是从用户体验的角度来说，外包跟自营永远是两个维度的体验。

目前电商行业的客服和售后全面自营的公司只有京东，物流行业多年来坚持自营的公司只有顺丰和京东，其他对手是近几年才开始有所动作。

不是其他大公司不知道自营的好处，而是当你平台做大以后，任何底层架构上的变动，都是会伤筋动骨的，因为触及到的外在利益太多了。

物流行业另一个使用自营的公司，一开始也是用外包的。

后面意识到问题，要转自营的时候，公司老板甚至做好了被人物理消灭的心理准备。

恰如控制论创始人维纳所述的马掌钉故事，起步阶段的决策，会决定几十年后公司的天花板。这种初始状态对演变过程的高度影响，在科学上被称为“混沌系统”。

商业，就是一个最鲜明的混沌系统。

4

不计成本的决策背后，是不得不计的代价。

多年以后，京东的战略被无数人说成“重模式”，乃至被外界质疑盈利能力。

刘强东在一次演讲中谈过这个问题。

他说，

但是这样的盈利，除了财报好看，故事好听，其实没什么意义。

至于故事，京东从来不相信故事。

比起那些光鲜的华尔街金融神话，京东做的事情确实很土。

但很有意义。

一方面，作为一家头部互联网公司，京东有数万名蓝领员工。

其他互联网公司也有蓝领业务，但是业务线上的一线员工和公司主体基本上没有强绑定。

但京东的这些蓝领员工，真的就是法律意义上的京东员工。

京东的一个小客服，一个普通快递员，在“互联网一线大厂员工”这一重身份上，和其他大厂的技术，运营，管理人员没有本质上的不同。

而在京东之前，这些人在很长一段时间里，都是另一个名字：

“农民工”，或者“临时工”。

京东为这数万人支付业内较高的工资，提供相对完善的福利和保障，并且希望他们为京东的客户提供质量较高的服务。

这是一件对等的交易，很公平。

但一个大公司肯和普通员工做到公平，哪怕只是相对的公平，这本身就很珍贵。

另一方面，京东不是不能盈利，也不是不想盈利，而是盈利的方式和常规的商业模式不太一样。

这种盈利，是在长期范围内的，最终的盈利。

漂亮话谁都会说，但京东做到了。

近期京东健康，还有京东数科都在上市，包括整个京东的股价都在涨。

这是京东 “重模式”展现后劲的一年。

2013 年刚成立京东数科的前身，也就是京东金融的时候，很多人心里其实都没什么底，愿意干下去，多半还是因为信任刘强东的判断。

年底，时任京东金融CEO的陈生强在纽约和刘强东聊天，陈生强问刘强东对京东金融的发展有什么规划，刘强东说了两句大白话。

后来的事情大家都知道了，京东金融不但成为了整个京东内部金融业务的驱动核心，同时也在互联网金融领域，为京东跑马圈地，占据了一大片市场。

后来京东又把京东金融变成了京东数科，那是 2018 年，京东的金融服务能力已经日趋成熟。

当年不理解的人，这次依然表示不理解，觉得你顾好一亩三分地就可以了，为什么总要去做新的事情。

但是到了现在，这一块也早就盈利了，还上市了。

舒适区外面确实有新风险，但同样有无限可能。

2014 年初，京东开始在京东商城里上架医疗用品和药物，当时外界不以为意，觉得只是全品类战略的一次小小扩张。

那时还没有人能想到，到了 2017 年末，京东的步子会从电商一步跨入在线医疗。

2019 年，京东健康拿到了超过 10 亿美元的A轮投资，从京东拆分出来，开始独立运营。

2020 年，京东健康正式提交招股书，成为继京东物流、京东数科之后，京东孵化出的第三只独角兽。

这是属于“重模式”的长期优势。

不光是做前端服务，还要做供应链，做技术，不光是吃甘蔗最甜的那一截，我还要把甘蔗的十截全都吃透。

2013 年就有人说京东的模式和很多商业常识相悖， 2018 年也有人说京东的很多战略像是围棋里的“无理手”，摸不透落子用意。

但是到了 2020 年，我们再来回顾刘强东的布局，会发现他在思路上其实是一以贯之的。

在起步阶段做好最完善的架构，即使当下用不上。

在实践阶段不强求当前的利益，即使外界不理解。

投资不同的领域持续滚雪球，即使并不是风口。

在这样的策略下，京东一开始的速度可能不快，声量可能不大，一直是默默发育。

但是发展到了后期，就无法反制，直接起飞。

这是中国传统观念里非常推崇的一种路线，这个路子非常“正”。

刘强东自己的成长路线也是一个非常“正”的故事，父老乡亲供他读大学，从中关村小商贩起步，上过当挨过揍，享过福也吃过肉。

最后功成名就，回报家乡，把宿迁一个前贫困地区硬生生推入互联网行业，变成了互联网公司客服聚集地。

这就是古代话本小说里最标准的富贵还乡剧情。

当然，这种很“正”的策略也有问题，就是回报周期太长了，很多人不一定能坚持到开花结果。

但是刘强东这个人吃过大苦，所以可以坚持。

他就是一直走了出来，虽然万人都说他那样的战略迟早把自己拖死。

京东也一直走了出来，虽然深一脚浅一脚。

走到今年，就是出成果的时候。

今日果，昨日因。

5

京东为什么能把一个个短期内看不到具体回报的战略坚持下来，这是一个很有趣的问题。

刘强东性格上的“轴”并不能解释一切，这个因素肯定有，但是如果尽归于此，就未免过于宿命论。

从方法论的角度来解读，刘强东必然是看到了什么，所以才会坚信自己的战略最后能成功。

答案并不复杂，刘强东看到的，是“人”，或者说是用户。

京东曾经经历过转型电商、全品类商品、自建物流等发展节点。

转型电商，是因为当时非典疫情让顾客不敢出门，当时已经占据全国光磁产品市场六成份额的京东多媒体由此开始尝试线上销售。

做全品类，是刘强东判断品类范围决定市场上限，也是因为有大量用户反馈希望在京东上买到更多不同的东西。

至于自建物流就更是如此，用户对外包物流的差评反馈是刘强东下定决心的直接原因。

至于后面去做京东数科和京东健康，也都是因为用户确实有这样的需求，绝非无的放矢。

比起所谓的方向，重视“人”，是京东核心竞争力的来源。

和其他平台相比，京东一直是一个非常特别的存在，它和同行没有特别明显的对冲关系，不抢某一部分客户，抢的是所有客户的某一部分需求。

也就是对“舒服的购物体验”和“品质商品”的需求。

尤其是当你需要大件的商品，你需要核心服务的时候，你需要对产品风险兜底的时候，不管你平时用的是什么，这个时候你一定会选京东。

体验过京东自营服务的用户，对京东的服务是难以挑剔的。

尤其是在和其他平台做过对比以后。

京东的东西是最便宜的吗?当然不是。

但是在接受这个价格的前提下，京东的购买体验确实是让人觉得最舒服的。

用户需要的“舒服”其实非常简单，不是要你态度多好，说多少好听的话，这些都不重要。

就两点。

一，准时，守信，说到做到。

二，售后服务做好，前后一致，跟踪到底，不要我一确认收货，后面出问题就找不到人了。

京东物流快是一方面，更重要的其实是确定性。

说送到就是到。

而且当你快到了一定程度，准时到了一定程度的时候，你其实不太需要营销，用户自然会知道你的优势。

只要是京东自营这四个字，在用户心里就代表品质，代表快速，代表准时。

尤其是今年的疫情，让几乎全社会的用户感知到了这一点。

在其他快递都停运了，找不到人的时候，只有顺丰和京东还在。甚至可以说，就是这两家物流，维系着疫情期间电子商务的TO C业务。

什么叫稳，就是遇到事情的时候扛得住，站得出来。

京东证明了自己的稳，那么用户在遇到紧急需求，在出不得岔子，等不了，拖不得的时候，当然会选择京东。

还有就是客服和售后。

京东的客服随时能找到人，售后随时会跟到底。

我在其他地方买的东西，如果出问题了，平台有可能会叫我自己去找厂家。

从逻辑上来说这很合理，因为正常故障和平台无关，本来就应该是厂家来解决的事情。

但是问题来了，厂家应该解决问题，那么消费者也应该自己解决厂家吗?

这个问题其实是说不清的，正常平台都会想推掉这些责任，能推给厂家的就给厂家，能推给消费者的就给消费者。

但是京东在这件事情上不一样。

不管是因为什么原因出的问题，反馈过去，京东的售后会负责联系厂家，负责解决到底。

你不需要和售后撕X，更不需要去打电话给厂家撕X，这些都不需要，反馈过去，等结果就可以了。

这个时候就会出现一个对比。

用京东自营，不一定是最便宜的，能买到的东西不一定是最全的，但绝对是最省事也最省心的。

这些东西，你做了和没做，在用户眼里其实看得很清楚。

就像新手尝试装机，不管是买整机，买笔记本还是装机，如果你要买，别人给你建议的时候，只能是京东，包括你买配件都是建议你京东自营。

对一个老手来说，他建议京东的时候，不代表他自己会选择京东，因为京东不一定是性价比最高的。

但在他给人建议的时候，他会推荐京东，因为京东肯定是最稳的，新手想不被坑，那就是去京东。

即使东西有问题，京东的售后也可以解决问题。

京东物流的规模和运力是一直在增长的，那么等京东物流的运力溢出的时候，是不是可以去承接其他需求?是不是有可能成为下一个主流快递?

只要其他平台愿意接入京东物流，只要京东物流的运力足够，用户肯定是买账的。

而且用户会自己给不同的平台打标签，有的平台是买一些稀奇古怪杂七杂八的东西，有的平台是买便宜的日用品，有的平台是买大件的、贵重的、品质的东西。

这和不同的用户群体无关，只和用户的不同需求有关。

小县城的用户一样会买家装用品和大型家电，北京三环内的用户一样会买卫生纸。

京东抓住的，是用户对品质的需求，对服务的需求。

那么只要京东坚持住这个特点，只要用户还需要这些品质和服务，京东的市场就不可能动摇。

商业环境会变，用户需求会变，但人不会变。

正是因为看到了这一点，所以京东做很多业务，都是宁可先少盈利甚至不盈利，冒着一个极高的成本，也要提供优质的服务，抬高品牌调性，并且追求最后的规模化。

关键是，之后随着业务的规模化和标准化，成本是会不断下降的，这个时候又可以用同样的服务去提供给价格敏感型的用户。

用户可以接受高价转低价，但是很难接受低价转高价。

看似都是一分价钱一分货，但是这里面有一个隐形的“货”，那就是品牌价值。

用车企类比一下，当我一开始就卖两百万的跑车的时候，我再去降低成本，做几十万的车，用户会觉得这是一个卖跑车的品牌做的车，几十万买到的还包括品牌价值。

而当我一直卖十几万的低端车，忽然有一天我要卖跑车了，即使我的跑车真的值这个价钱，用户也会觉得你的名字就不配和跑车放在一起。

有的公司的思考方式是这样的：为了降低成本，我要说服用户接受更粗糙的服务。

而京东选择的方式是：用户只需要接受优质服务就可以了，降低成本是我要考虑的问题。

这其实并不是什么高深的商业战略，而是刘强东从一开始就在用的方法，从他在中关村摆摊开始，京东就做过类似的事情。

当时京东多媒体卖硬件设备，员工还附送装机和维护服务，很多客户就是冲着附送的技术服务，也要通过京东来购买。

后来京东多媒体卖刻录机，直接用进价甚至略低于成本的价格卖出去，因为有了刻录机就一定要买光盘，而光盘是按市场价出售的，合计一算还是盈利了。

这样的利润率可能不高，但是回头客多，胜在长久。

如果只看到利润率，那么应该去试探用户的底线，在底线范围内通过压缩服务质量来压缩成本。

但是京东，或者说刘强东，在数字计算和商业思考之外，看到了里面的“人”的因素。

作为一个普通人，大家的想法其实都是相似的。

想省事，想偷懒，想得到尊重，烦透了那些花钱还被百般敷衍的腌佨事情。

这并不是什么高要求，就是一个凡人基本的需求罢了。

你不要给我废话一堆，我付钱，你把事情办好，大家两不相欠就很好。

这就是京东的核心竞争力，尊重人性的不能。

6

逻辑其实并不复杂，唯一的问题是，有些东西是只有凡人才能理解凡人的。

刘强东本人的起点也很低，甚至可以说，他是同级别的商业大佬里面出身最低的一个，应该没有之一。

为什么刘强东能看到凡人的需求，因为他自己就是凡人。

很多用户体验上的问题，只有真正吃过苦头的人才能注意得到。

有的人不会想到平台竟然还需要客服，客服竟然还需要培训，培训内容竟然还是客服要有礼貌。

因为一个没被生活毒打过的人，他会觉得人天然是能自己解决问题的，其他人天然是对你彬彬有礼笑脸相迎的。

京东的客服培训里有一条是这样的，让客服蒙着眼睛去听讲师的话，什么时候能通过声音判断出对方是在微笑还是面无表情，才算出师了。

如果没有被冷冰冰拒绝过，是想象不出来用户能从声音里听到微笑这么细节的东西的。

只有一个见过世界至暗，人生至暗的人，才最知道如何让同样是凡人的用户，感受到光。

刘强东没什么传奇的，不过就是一个农村的苦孩子，通过读书，创业，改变命运的故事。

当他 5 岁那年，因为父母跑船，在家里独自照顾 3 岁的妹妹，一个人想办法把米煮熟，最后却只得到一锅焦黑的糊糊的时候。

当他 15 岁那年在长江上第一次望见宿迁之外的天风，在金陵城没钱住宾馆也没钱打车，步行五十里看人间繁华与他无关的时候。

这个普普通通的凡人，心底或许就有了一颗种子，模模糊糊，但又坚定。

2018 年，刘强东在年会做了一次演讲。

有一句话，他说的声音特别大，特别清晰。

他说，

说这个话的时候，他真的像个少年。

某种意义上，那艘从 1989 年出发的江芜 129 号其实从未靠岸。

船一直在开。

没有再回头。

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