读《华为研发》看懂华为前世今生
《华为研发》是我通过一次偶然的机会关注了一个公众号叫华为研发，通过看到一直的文章在国庆前就买了这一本书，作者是张利华，之前对这个人并不熟悉，后面通过读完这本书才慢慢发现其中关系，当然在其中我觉得最重要的是华为的成长过程。
之前了解过华为一段竞争是和李一男所谓的港湾进行竞争，李一男是天才少年班，进入华为后因为突出表现被当成榜样，后面挖过了２００个人业务和技术骨干，成为华为在路由器方面的竞争对手，而之前的自媒体文章写的是任正非亲自把李一男送进了里面，说的是铁腕手段，看完其实更多的是生死关头，假如那个时候华为不这么做，最重要的底盘被动摇了，大量的客户被挖走了，力量不断地被内耗，也就不会有今天的华为了。
１：华为是一家靠自己发展壮大的公司。
华为从交换机开始，从很小的个体户开始，再到大学挖人，重金真诚取得人才的信任，这一路走的并不比想象中的容易。
２：在技术领先后，技术管理成为华为的核心竞争力
每人日均２０００行代码，而印度才３００，在这个过程透露的是重复工作，重复经验，通过中研部来进行统一规划指导，让管理成为新的竞争力。我看到的是摆脱了华为对人才的依赖，或者说摆脱了对个人人才的依赖，使华为变成了一个系统，一个能够驱动人才正循环的系统。
３：华为同样拥有官僚主义，而ｉｐｄ大量的咨询服务建立的轮值制度改变了华为
一度的官僚主义让整个公司陷入危机，没有进取心，华为也会遇到各种危机，但是华为厉害的是不断具有前卫思路，不断地给予公司注入更多的资源，这才让华为走上正轨。
４：财散人聚，通过对股权希释取得人心
为什么华为赢得众多好评，就算离开了华为的人都对它给予五星好评，其中一个原因是公司从不计较，在最困难的时候出就是两三个月兑现过，其他时候都是让员工走的安心，绝不拖欠工资和奖金，很多华为的员工离职的表现说没有想到自己拿的这么多，试想和现在很多公司知道你离职，各种扣押，怎么会对东家产生好感呢，不和钱过不去是华为赢得人心的一个重点方法，方法简单但不代表容易。
本着有钱大分的财散人聚策略，没有遭遇人才门，而且尊重人才，重视人才，形成了人才汇聚的涡流，正是因为内部运营机制解决了短期利益分配问题。
５：以客户服务至上
从加盟粉变成铁杆代理，华为的车永远只为客户服务，而不是为老板服务，同样办公室也是一样。陈康宁是华为早期的代理商，８８年去考察时谈好合同下班，任正非叫了公司唯一的一辆车，安排客户和公司陪同人员去用餐，而任正非则一步一步走回家。据陈康宁说，客户和员工坐车，总经理走路，这一幕让他终身难忘，这也是为什么我们经常会在网上看到任总打车等身影。
６：做手机是第二阵痛，用人除了要有验外，还得是个偏执狂，体现在手机还没有做完全起来时，还有持续为海思的研发投放，力排众议
余承东属于长跑型选手，１９９３年加入华为，历任３Ｇ产品总监，无线产品行销副总裁，无线产品线总裁，欧洲片区总裁等，
当然余承东承诺没有做到和２０００万部因此得到了０起飞奖，当年的０年终奖落到他的手上，可以看出余承东是真的偏执啊。他就任时说过：这么多年，在华为人心中只有第一，没有第二，在我手，华为终端，要么做没了，要么做上去，没有第三条路！
在面对小米等具备互联网基因的对手时，华为不具备互联网基因，但不妨碍荣耀成为中国最成功的互联网的手机，战略上重视互联这样新生态新事务，战术上迅速出击，组织上给予充分的自由度和保障，先学会跟随再超越和领先。
当然书中还有很多经典如下，写写那些我做过备注的那些句子：
任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才把这份事业经营好的企业家。
意味着华为正式进入电信设备供应商的行列是华为自研进入局用交换机，而不是倒卖交换机。
ＪＫ１０００局用交换机的失败不是华为对中国经济发展水平，网络现状的理解，而不错在对竞争对手的估计，国外公司利用雄厚的技术优势，在网络建议及设备采购方面以“拉动需求”策略提前淘汰现有技术，在多家竞争对手合围引导下，客户几乎转后采购更新，更先进的技术和设备。
如何驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题华为从１９９３年就开始探索和探讨的话题，以至于在１９９５年及１９９８年针对研发系统进行大的改革。
华为没有因为自主研发的ＪＫ１０００的惨痛教训而止步不前，反而将公司的人员和资金投放到Ｃ＆Ｃ０８交换机的研发上，在最艰难的时候，任正非也没有放弃过在产品技术上的追求，反而赌博似的加大投入，这正是他的过人之处。
当年得到支持最大的巨龙的失败，原因在于还是所有掺和经营权的掺杂导致管理失措，控制无力，让企业陷入短期利益导向，严重制约了巨龙的发展。
中国从来不缺少优秀的知识分子，而是缺少有效地把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”，华为能从６个人起步到领导１７万人的高学历群体，一个重要的原因就是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力，这种能力让他建议企业如军队般严谨。政治家最重要的使命和职责就是把人号召起来，把人组织好，调动起来，然后让勇于当将军的人才带着士兵们冲锋陷阵。
薪水高低，赚钱多少是几乎所有人心底认定自己社会价值的体现，华为从创业之初就远远高于业界水平的高薪，对人才的吸引力是非常重要的，任正非掌握了知识经济时代一个根本的东西，那就是价值分享，用知识创造财富的同时，也要与财富的创造者分享财富和事业的价值。
资金解困方式１：技术换市场，２广泛吸引风险投资，３卖掉一块业务给竞争对手４在各地建区域的合资公司５首创高科技企业“买方信贷”６拍卖代理权
１９９５年华为中研部成立同时为多产品的研发提供管理平台，成为全球研发的中央，。成立中研部的目的就是解决一家企业研发能力的问题。华为的研发体系建设就是要打破小作坊的做法，建立一个奋斗的科研组织平台。其中预研成果保持在７０％～８０％左右，太低了不行意味着离市场太远了，太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。
什么人能进预研部，通常是在成熟产品做过项目负责人的优秀技术人员才能进入预研部，没有过做成熟产品的新手，是不可能进入的，只有像华为这样对企业前景充满信心，并愿意着眼于企业后续发展进行长期研发的企业，才会舍得将一线正在充当企业当期项目核心骨干员工调到预研部做全职的预研工作。
ＩＰＤ管理体系为华为公司带来产品投放时间缩短４０％～６０％，产品开发浪费减少５０％～８０％，产品开发生产力提高２５％～３０％，新产品收益增加１００％。ＩＰＤ管理改革让为度过了２００１年的研发高层集体出走，２００１年全球ＩＴ冬天让华为从国内走向国际市场，成为真正的国际化企业，让华为实现了任正非对研发必然王国的愿望：不受限于人才，不受限于市场，不受限于资本，让成功成为必然，而不是偶然。
外部咨询是推动华为不管管理进步的力量，咨询顾问是世界先进企业管理进步的重要力量，华为不过是在中国企业中先知先觉到这一点，按国际规律快速求管理进步。
根据实际情况，在不同的时间段里，集中所有的资源投入某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后慢慢扩大，确立全面优势。
华为不以利润至上为原则，更愿意把利益分享给伙伴，做大市场比做大份额重要，管理合作比管理竞争更重要。
２００１年任正非在上千人的干部会议上主动承认自己在过去所犯的决策失误，并发表了着名的讲话“华为的冬天”那是华为销售收入和士气最低迷的时候，任正非没有再自欺欺人，而主动把盖子揭开，在场人员都为之动容，一家企业出现问题很正常，但最高领导人能本着实事求是的精神去公正评价事情，主动反省自己的问题，这是很多盛名的企业家很难做到的。
轮值制度，平衡了华为公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他了。
做产品一定要做透做极致，具有全球领先优势，要消化掉每一个细节的成本和技术及供应链，市场需求，才能做到全球市场最大化。
本书作者说也是写给那些中年失意，甚至失业的人，同时也是一本励志书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次失败走向成功。
