同是质量管理，为何做成了“空架子”的企业订单越来越少？

在经济全球化不断深化的今天，特别是在当下疫情影响，供应链体系相对脆弱的时期，采购商需要与供应商之间建立起牢固的伙伴关系，共同加强对质量的控制，建立互利共赢的合作关系。但是，许多企业质量管理还只停留在围堵层面，没有积极主动的预防和风险控制手段，导致产品质量问题持续发生，造成频繁的退货和返工，直接影响了产品和企业的市场声誉，在很大程度上浪费了质量管理资源，推迟了订单的交付，没有达到预期的在质量控制目的。

某客户是美国芝加哥潮牌手表品牌商，一直依赖于供应商的出货检验来控制产品质量，今年上半年，突然发现顾客的退货率和顾客的投诉率明显上升，通过对退回的产品进行分析，发现这些被退回来的产品实质上是一年前生产的，当时由于预期产品会热卖，订单交期要求紧，第三方抽样验货发现问题时已经来不及重新生产，只能采用特采放行的方式进行交付，但是， 存在的质量问题一定会在最终客户端凸显出来，这时，退货、返工所加起来的费用远远超过了检验费用，造成了极大的损失。

进一步的原因分析发现，当时，工厂生产线的产品直通率不到80%， 换句话说，就是产品下线的时候，100个产品里面 ，至少有20个产品时不合格的， 而这20个产品只能通过维修再上线，再测试，最后还是当成合格的成品来满足客户的订单，而这些信息，客户是不知道的，而抽样检验，对某个不合格批次，至少有5%的误判率是无法避免的，这进一步增加了客户的风险。

这其中的关键，是质量管理的意识停留在控制和事后围堵的层面，没有按照质量的形成过往前进行积极主动的预防。

许多品牌商对供应商的产品质量管理大多数时候都是被动的，企业的质量管理人员还抱着“质量是检验出来的”这种的思想，毋庸置疑，检验是质量管理的一个重要组成部分，但不是质量管理的全部，事后管理能帮助筛选出好的产品，但是如果没有严格及时的矫正预防措施管理，事后检验对如何制造出好的产品是没有帮助的，相反，还会给前端生产作业人员造成严重的依赖：反正后面有抽检，有全检，有问题一定会查出来的，最后检验成为了质量形成过程的“核心”部门，原来建立的质量控制体系成为了一个没有作用的“空架子”。

品牌方又应该怎么去做，才能摆脱这种事后诸葛亮的尴尬境地呢？

早——提前介入早期的质量形成过程，介入质量形成的任何一个阶段设计、试产、物料准备、实时的生产过程都比只介入最后成品检验要好防——引导供应商采用合适的工具去识别生产过程可能的但是还没出现的风险，对风险进行分级，重点突破跟——落实前面两个步骤所界定的行动，保证落实到在生产准备和实时的生产过程攻——就是质量攻关，对一些严重影响产品质量的技术难点或工艺难点进行专项研究，引导供应商集中资源解决问题抢——就是抢资源，当供应商同时给不同客户供货的时，计划排单、产能分配、质控人员对不同客户的关注程度、对订单完成和质量的好坏就起到了很大的作用

解决质量管理问题的办法是对供应商施行生产跟单。包公验货生产跟单服务，从生产到交付全程跟踪，跟客户保持并密切沟通，提高客户对生产现场的掌握程度，及时根据计划和质量的波动状况进行调整，同时，通过客户、工厂以及我们工程师组团队的共同努力，实现有效的知识共享，建立一个有效的发现问题、解决问题、不断改善的良性循环，协助客户对质量进行持续的改善，确保高质量产品的及时交付。