超级终端销售技巧和话术（新手快速入门到精通的方法）

在了解落地的方法前，我们必须清楚的认识店铺每个职位的职能。

部分店铺老板在店销售，老板即是管理者，也是销售人员。

这种店铺只要老板一不在店，那销售就会一落千丈。问题出现在那里？作者认为问题出现在职能不清晰，做为店铺的决策者，我们的责任是想办法让店铺的业绩提升，想办法让更多的人认识我们店铺、了解我们店铺。通过提高店铺的曝光率来提高店铺的进店率。

再者，做为店铺的决策者，我们要懂得分析店铺的薄弱点，从薄弱点下手逐步的提升店铺业绩。

做为店长，我们的工作重心应偏向店铺管理，学会理顺店铺的沟通、数据等工作，然后带教员工，让员工的销售技巧、陈列技巧、店铺维护意识、店铺氛围达到一定水平。

然后做为店长的您还要学会通过管理来提升店铺业绩，我们的决策者会为我们解决店铺知名度、人流等问题，决策者会为我们提供平台。

有了这个平台后，做为店长的我们要学会用工具、知识逐步的规范店铺管理、销售等。

做为导购的我们，除了做好自身的销售外，应该学会不断学习、不断进步的思维，知识是没有止境的。

其次，做为导购的我们就是执行者，我们既然进入这个工作环境就要懂得去维护这个工作环境。一起在这个工作环境里学习、进步。

案例分享：

有一天，本人去到一个500平方的大店，这个大店的老板很苦恼，业绩总是提升不上去，下达的任务、目标基本都完成不了，店铺的管理也是一塌糊涂。

这位老板告诉我。什么方法都用过了。就是提升不了。甚至有请专业的团队给员工做培训，但培训完毕效果还是很差。

经过1个星期的蹲点后，本人发现这个店铺的管理出现了很多问题，而这些问题都是决策者、监督者、执行者的整体工作不连贯造成。店铺管理出现的问题如下：

1、决策者（老板）下达全年目标，这个全年目标提升大约20%左右，目标的下达并没有错，错就错在作为决策者除了下达目标外，应该还要思考这20%的提升到底如何完成。是否有一些好的方案支撑这20%的业绩提升。

2、监督者（店长）在接收到这个指令后，首先是抗拒，然后被老板洗脑后渐渐接受，接受以后的店长只是简单的将目标划分成12个月，然后下达给下面的同事。同事收到这个目标后士气大降。因为这个目标的制定影响到了他们的收入。也间接的告诉他们明年工作会更辛苦，他们需要更卖力。

3、执行者（导购）接收到店长给予的12个月目标后，士气开始下降，同时与同事之间开始探讨。部分同事选择了离职，部分同事选择留在店铺。留在店铺的同事心里都非常委屈，因为他们认为自己完全没有建议、参与的权利，所以完成目标、完不成目标已经不重要，导购并没有把这个目标放在心里。

4、结果，业绩提升20%是不可能达标的。同期不下降已经非常幸运。

以上都是终端经常出现的现象。这个就是职能不清晰所造成的管理困扰。

做为决策者（老板）在下达目标时一定要有数据去支撑目标的完成，而做为店长，在接收到目标后，除了划分目标还要提供一些数据来完成目标。

最终下达到执行者（导购）的手里时才可以科学、有效的完成。

因为导购在听到这个目标时，同时也听到了执行和提升的方案。

在了解了这个店铺的问题后，就是思考如何解决问题。

解决问题的方法如下：

1、决策者（老板）下达全年目标，目标计划提升20%。在做出这个计划后，老板开始思考，这提升的20%如何完成，现在店铺的薄弱点是什么，如何通过薄弱点的提升提升业绩。例如“店铺的连单率很高，但成交的单数较少”

出现上述的举例，连单高，成交单数少证明销售的同事技巧方面较好，无需提高销售技巧方面的知识。那我们可以针对性的做一些公益活动或同行资料互换来提升店铺的进店率。

2、决策者（老板）把公益活动、同行资料互换的方案与店长探讨。把问题和解决方案都告诉了店长。这时店长信心百倍。

我们决策者开始和店长沟通明年的目标，首先，我们决策者让店长先进行目标的制定和提升。在得知店长的计划后，决策者最后才说出自己的目标及计划。并安排了店长的相关工作。

我们店长在接收到目标后，开始对目标进行划分，并且每个月都有完成目标的计划及支持完成的数据。在划分的时候店长留意了全年的节假日和重点销售月份，列出了重点节假日的活动方案及明年开展工作的活动费用，最后做出需要决策者提供的工作支持。

3、最后，我们店长把决策者方案和今年的重大节日活动方案、支持等方案内容与下面的员工进行了探讨。在探讨时店长咨询了店员的想法，让店员也参与了计划。导购们一起探讨这20%的业绩提升还需要那些支持，这时整个店铺的人员都参与了目标提升会议，结果、目标一致，最后制定店铺目标完成奖励和惩罚措施。

4、最后店长把完善的目标完成计划交与老板，老板在接收到计划后了解了全年店铺开展活动费用、活动内容、活动力度。以及员工的工作的动态。

这个案例想告诉大家，店铺执行力非常重要，但监督者和决策者对于执行事项的态度也同样非常重要。落地时，决策者的思维、监督者的跟进、改善、执行者的落实缺一不可。一、如何进行销售前2-3分钟顾客需求了解落地

再好的知识，没有去实践就是零。我们在上述的内容里，我们一起学会了顾客进店前2-3分钟如何了解购买需求，书本上的知识如何应用于实践呢？又如何让店铺形成这种销售氛围呢？

做为销售人员，我们要学会克制一些销售病句、口头禅及不良的销售习惯，试着用上述的方法进行销售。

尝试着与店铺所有成员一起规范顾客进店的第一句话、第二句话，灵活应用。学会观察顾客购买需求，拥有主动介绍的思维、习惯。

如果您是店长，那上述的知识你应该和我们的终端人员一起普及、执行。也许在你普及的时候，店员会拒绝或影响你的执行。这种情况我们称为不在同一频道上。

如果出现这种情况，做为店长的你可以尝试着用我们这本书作为工具，让他去阅读。如果能够得到改善、改观，那我们可以与这名同事一起去执行，将店铺的销售做好。如果还是没有改观，这时我们可以考虑更换一名人员。因为整个店铺的销售人员都是一个团队，在这个团队里没有特殊的个案。

做为店长的您，在执行、落地的过程中自己一定要不断的摸索、实验，争取将销售技巧、方法匹配到店铺。形成监督、执行系统

没有完善的监督和执行系统是不可能形成规范管理的。

一个店铺执行力强到一定地步时，这个店铺的很多工作是无往不利的，但是执行力强也有弊端，他需要一个很好的决策者。

这个决策者在执行力很强的终端起着决定性的作用，他决定着店铺的存活。

而一个监督氛围很强的店铺，它的规章制度一定是很完善的，但是员工的工作会很累，而且工作全是一板一眼，没有任何娱乐性可言。

从上述的内容我们可以看到，单方面的完善并不能满足我们目前终端的管理所需。

做为店长的您，要学会如何利用氛围、员工之间相互监督形成管理。因为一个人的力量有限，而决策者（老板或终端管理人员）他们因店铺盈亏平衡问题，不会为了完善某些方面而为我们提供大量人力。所以我们不如让所有同事都参与进来，彼此都是监督者、彼此又都是执行者。

举例：

店铺A同事在销售时，B同事可以观察，观察我们A同事在顾客进店时是否有规范的进行顾客需求了解，有效的使用顾客进店第一句话和第二句话。

当熟客进店时，我们A同事是否有和熟客嘘寒问暖，让我们熟客进店就感受到我们服务。

我们A同事在接待熟客时是否有记住我们的熟客姓氏？能否在顾客进店时就喊出熟客的姓氏让熟客眼前一亮？

如果顾客有带小孩进店，我们的A同事是否有和小朋友进行互动，是否有出现小朋友吵闹着要离开店铺的现象？

当顾客进店，我们进行了简单的话术需求了解后，我们的A同事是否有主动介绍的意识，在主动介绍前又是否有思考顾客的内心需求？我们A同事是否知道顾客需求的码数、产品品类、风格、颜色喜好等……

如果发现没有执行，并且使用了较多的销售口头禅、病语，没有主动介绍的意识，那我们B员工可以进行善意的提醒，通过提醒让大家形成执行的氛围。

如若A员工屡教不改的情况，我们可以采取惩罚的措施或辞退。为什么要这么严肃的开展我们的销售工作呢？因为，在任何一项终端的管理中，如果同事之间的频道不在同一阵线上，那我们的店铺管理、销售不可能做得好。