销售经理职责与工作内容（销售经理需要具备哪些能力）

一、做好销售经理第一个重点：制订目标

销售经理作为管理者的第一个重点就是制订目标。能够制订一个合理的目标是实现目标成功的一半。目标的关键在于它的内容，而不在于形式。在目标中最关键的就是设定个人的年度、季度、月度甚至周目标计划，因为只有把目标分解到个人，才有希望实现部门的总体目标。

制订目标应该本着以下原则：

（1）制订尽量少的目标。目标太多则很难实现。

（2）要制订大的目标。目标可以少，但是这个目标要制订得足够大。要让这个目标有挑战性，是让人跳起来后能够够得着并能完成的目标。

（3）目标必须是现实的。如果制订的目标不现实，即使跳起来也够不着，那么这个目标是没有办法实现的，这时候目标不但起不到好的规划激励作用，还会打消员工的积极性，起到相反的作用。

（4）把目标尽量地量化。如果一个目标不可以测量，不可以量化的话，你就很难进步，很难实现它。

（5）目标和实际的资源要相匹配。公司和个人都可以有一个很大的目标，但前提是目标要和现有的资源匹配，否则就很难实现，局面越是困难，则越需要小的、短期的、具体的目标。

（6）目标应该有书面的记录。很多企业或者是领导者，不习惯把自己的目标用书面的方式记录下来，结果到了年底检查工作的时候突然发现大部分目标没有实现，但是又没有办法对证，所以销售经理作为管理者，应该养成一个基本习惯，就是把目标书面化，并时刻谨记。

二、做好销售经理第二个重点：组织实施

一个好的销售经理要知道怎么去设计自己的组织结构，知道怎么做自己的流程，无论怎样设计，都要把握以下三个问题：

第一，怎么设计才能够让我的组织更好地完成客户所提的要求，满足客户的需求；

第二，怎么设计才能够让员工更好地完成他要完成的重点；

第三作为中高层怎么设计组织结构才能够让高层完成他应该完成的重点。

那么作为一个销售经理怎么来评判一个组织及流程是否合理呢？实际上一个不合理的组织会有很多外显现象，具体表现在以下几个方面。

第一个征兆：组织设置过多的层级，一件事情需要三个人、四个人、五个人，一个层级、两个层级、三个层级的人去关注，去批准，工作效率就会大打折扣。

第二个征兆：在工作过程中有大量的需要跨部门协调的工作，这也会阻碍工作的效率。

第三个征兆：召集大量的人开大量的会议。

第四个征兆：同一职位上的人员过多。

第五个征兆：助手或者是协调人的增多。

三、做好销售经理第三个重点：作出合理正确的决策

诺贝尔奖获得者西蒙曾经说过管理的本质就是决策，做合理的决策，做正确的决策。那么怎么才能做好决策呢？做好决策需要注意以下几点：

第一点，弄清楚问题所在。只有弄清问题所在，决策才可能是正确的，在工作中往往是因为没有找到正确的问题而做出的决策是无效的。

第二点，尽量不要让自己在被迫的情况下做出一个决策。在被迫的情况下做出的决策通常不会是好的决策，所以要尽量避免这种情况出现。

第三点，除了已知的选择之外，去尝试一个其他的选择，我们会找到一个更好的决策。

第四点，决策本身是重要的，实施比决策还重要，也就是执行力比决策更重要。

第五点，需要注意决策的过程。要做一个正确的决策当然要关注决策的程序，注意不同意见对我们决策的重要性。

最后，要知道这些所有的决策可能给我们带来的后果是什么，每一个决策它的后果是什么。还有一点，要去考虑一个决策的风险，做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈，根据结果反馈我们去调整决策，实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策流程。

四、做好销售经理第四个重点：实施有效的监督和控制

在工作中对待员工或者是工作应该把信任和控制放到一起来并行，如果只有信任没有监控，那么信任是没有办法走远的；反过来，如果一个管理者只会监控员工，就会让员工觉得你对他没有一点信任，那么监控最后也会失效。所以管理者一方面要学会信任，另一方面要懂得监控，通过监控让别人不滥用我们的信任，这是作为管理者必须完成的一个重点。那么怎样才能做到有效的监控，怎样才能完成这个重点呢？管理者应该注意以下几点：

第一点，只去监督和控制最重要的环节。

第二点，多采用抽查的监督方法，而不一定要逐一检查，逐一检查意味着要花费大量的时间，同时也意味着对员工造成不信任的感觉。

第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。很多管理者喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表，有大量的数字，但是，这些报表和数字等对我们实现目标没有用处，所以那些跟目标不相关的信息，不要去搜集。

第四点，监控的目的是为了改变未来，让未来按照我们的意愿发展，而不是事后的校正。监控的目的也是为了预防，也就是说我们要控制未来，而不是事后校正，这是监控的本质。

完成控制要走一个闭环，即要完成六个步骤：

第一，要确定控制的范围；

第二，要确定控制的关键元素是什么；

第三，要确定控制的标准；

第四，要搜集数据和信息；

第五，衡量效果，到底我们的标准是否达到了预期的效果；

第六，修正。

而我们控制的内容可能有人员的控制、重点的控制、成本的控制、业务流程的控制，以及所存在风险的控制，所有这些都是我们作为管理者必须完成的重点。

五、做好销售经理第五个重点：培育人才

人才是一个组织最重要的无形资产。但是恰恰是在这方面大部分管理者有很大的困惑，经常提到这样一个问题，企业的市场很好、产品很好，企业可以做的事情很多，但就是没有足够的人来完成这些事情，该怎么办？通常解决这样的问题就是要培育人才并找到合适的人才，这确实是作为管理者必须完成的一个重点、一项职责，也是作为高级管理者最重要的重点。

那么，怎么去培育人才呢？

招一些空降兵好，还是从内部培养好？表面上看招空降兵的好处是显而易见的，拿来就能够用，而培养内部员工好像是一个漫长而无效的过程。但从公司的长期发展来讲，最适合的就是内部培育人才。空降兵可能在某些特殊的岗位、特定的时间适合，但是不能寄希望于这些人能够马上发挥作用。原因是一个人认识公司的内部环境、熟悉流程大概需要一年的时间，到第三年能力才可能真正发挥出来，而现在大部分企业家或者是经理人等不到第三年，所以要进行内部培养，这样培养出来的员工是完全适合这个公司的环境、文化的，他们了解公司的一切，知道公司的价值观是什么，知道按什么样的标准做事情，所以内部培养的人才，实际上要比外部人才更好用。如果我们希望企业有长期的发展，就要尽量自己去培育内部人才。

一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的重点就会越重。如果你问韦尔奇他一天都在做什么事情，他会告诉你他的80%～90%的时间都是在做监督控制和培育人才的事情，他一年四季马不停蹄地在世界各地奔跑，与各个部门的领导人谈话，制订目标，监督目标实施的程度，以及选拔和培育人才。同时他还亲自授课，目的还是为培育人才。作为企业的销售经理我们不难看出培育人才重点的重要性。