营销团队建设与管理方案（从0开始到最成功的详细步骤）

有人说，销售人才是组织的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售团队的重要性。这些比喻无一不说明销售团队是组织获取利润的直接贡献者。销售团队水平的高低很大程度上决定了组织的生存和发展空间。团队建设销售团队组建分析对组织来说，在建立销售团队之前，要分析自身的产品销售工作特点及其所采用的市场策略，才能组建起适合自身的销售团队。

一、核心销售模式分类要认识

核心销售模式分为2大类，即效能型销售模式与效率型销售模式。

效能型销售模式

销售环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。

如工业用品、大型的系统解决方案或者大型设备等。

效率型销售模式

销售的覆盖面比较广，拜访的客户群数量大，拜访次数多。

如个人寿险、家电产品等。

二、常用市场策略分类要熟悉

不同的组织会根据经营目标的不同采用不同的市场策略。常用的市场策略主要包括4种。闪电战

当市场空白点比较多，而且要求销售团队成员快速把企业的存货或现有产品全部卖出去，然后尽快回收货款，从而实现短期利润。

阵地战

企业看到了市场空白点，并有利可图，同时也存在一定的竞争优势，但企业不急于把销量一下子提上去，而是要求销售人员一步一步规范的销售，目的是长期占有市场。

攻坚战

市场竞争比较激烈，而且企业要保持一定的市场占有率。在这种市场策略下，组织应特别注意避免“发酵效应”。所谓“发酵效应”就是连锁反应的形象说法，如果企业追求短期利润就会伤害到部分客户，那么，这样在整个客户群体中会造成恶劣的影响。

游击战

市场竞争比较激烈，企业是追求短期利润的。这与攻坚战策略相反，它不会理会“发酵效应”，而是追求短期利润。利用这种策略的组织针对某个客户群体或市场的办法就是“打得了就打，打不了就撤”。销售团队成员选择拥有好产品是组织销售成功的一半，拥有出色销售团队是组织销售成功的另一半。

拥有出色销售团队的前提条件是拥有出色的销售团队成员。那么，要想拥有出色的销售团队精挑细择是关键。

一、成员选择原则要明确

为销售团队挑选出色的成员是一项困难而又难以做到完美的工作，许多在选择过程中表现很优秀的人往往在实际的销售工作中又表现得不太好，这不但浪费了时间和金钱，还可能给组织的销售工作带来风险。

因此，在选择团队成员时，必须要遵循4项原则。原则1：销售团队成员经历切合

销售团队选择的成员要有相关的工作背景，特别是对于效能型销售团队来说更是重要。如从事大型系统、设备、工业品以及解决方案的销售团队，对于工作经历这方面的要求比效率型销售团队成员更加严格。

如果选择的销售团队成员没有相关的经历，那么，取得较好的成绩需要很长的时间。而组织一般不会给予销售团队成员太长的时间来产生绩效，因此，经历一定要切合。

原则2：组织发展阶段切合

销售团队是在组织总体销售计划的指导下开展工作的，因此，销售团队成员的选择要适应组织发展的需求，要与组织的发展阶段相切合。

一般来讲，组织发展会经历3个阶段，每个阶段对销售团队成员的要求也不一样。原则3：组织销售模式切合

效率型的销售团队，通过直接销售的方式售卖产品，如销售书籍、光盘、化妆品等等，这就要求销售团队成员要有足够的冲劲和勤劳。

效能型的销售团队，售卖的是系统解决方案、大型设备等，沉稳、平和、思维缜密的人是比较合适的。

对于两种个性的销售团队成员，很难准确地说出哪一种更好，因为不同类型的销售团队对销售人员的要求是不同的。

原则4：销售团队成员期望切合

一般来说，销售团队成员都是有追求的，要么是“钱途”，要么是“前途”，或者是“鱼和熊掌”兼得。

对于期望“钱途”的人，对收入看得比较重，会在意组织的产品是否好卖、提成是否令他满意等。

对于期望“前途”，他们会比较注重学习新知识和新技能的机会、接触新行业的机会、在组织中的发展机会。

二、成员数量要合适

销售团队成员是组织的重要资产，组织每年投资在销售团队成员身上的资金很多。销售团队成员的数量与组织的销售量和成本有着千丝万缕的联系。

销售团队成员太少，组织的销售任务就有完不成的危险；而销售团队成员太多，虽然可以完成销售任务，但成本也会增加。

销售团队领导者可以采用一些合理的方法，确定出合适的销售团队成员数量。销售额法

销售额法是根据预期销售额的大小来确定销售团队成员数量的一种方法。在这种方法的应用中的关键点是如何合理制订销售团队成员每人每年的平均销售额指标。

关键点说明

销售团队成员每人每年的平均销售额指标可根据组织销售团队成员前3～5年的工作情况以及市场环境的变化对销售工作的影响确定。但需要注意的是，没有相关经验的销售团队成员并不一定能像有相关经验的团队成员那样一开始工作就卓有成效。

工作量负荷法

根据销售团队成员需要完成工作量的大小来确定销售团队成员数量的方法。

确定总工作量

将所有的顾客进行分类，然后再确定每类顾客每年需要进行访问的次数。根据顾客的分类和每类顾客每年约访问次数，即可推算组织每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即可确定组织销售工作人员的总工作量。

确定每位销售团队成员年工作负荷

根据不同顾客的分布情况、每访问一个顾客需要花费的时间等因素，确定每位销售团队成员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作为每位销售团队成员的年工作负荷。

确定所需销售团队成员数量

组织每年销售团队的总工作量除以每位销售团队成员的年工作负荷，即为企业所需的销售团队成员数量。

使用这种方法时，要清楚界定顾客分类的标准。分类标准有可能是顾客的需求量、某类顾客销售额、某类顾客的销售利润或者是这些指标的组合等。销售团队成员培训华清化妆品有限公司的销售团队成员赵虎是个新手，一次，销售经理王测为了锻炼他，让他去见一个客户。为了便于辅导，经理王测也跟着一起去了。赵虎见了客户之后说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时也是词不达意，客户听得一头雾水。

回公司之后经理王测狠狠地批评了赵虎一顿，批评主要涉及2点内容：第一点是批评他的产品知识掌握太差，第二点是批评他口齿不清。

商场如战场，不经过系统的培训就让销售团队成员“单飞”，这可以说是对他们的一种折磨，正所谓“不教而诛，谓之虐”。

销售团队成员“单飞”之前要接受8项系统的培训，为“单飞”打好基础。掌握组织内部流程和资源掌握销售管理制度掌握客户需求及决策过程掌握准客户的寻找及接近方法熟悉产品及服务的介绍要点掌握与客户分歧处理的方法掌握组织的销售流程销售团队成员激励激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。销售团队领导者恰当地运用激励方式，可以使销售团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。

面对不同类型的销售团队成员，销售团队领导者只有采用不同的激励方式，才可能取得预想的结果。

一、“指挥他人”型销售团队成员

善于指挥他人的销售团队成员多以自我为中心，对管理他人非常感兴趣，敢做敢当，办事客观，常以成败论英雄，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。对于此类成员可以实行4种奖励方法。帮助他们融通人际关系。支持他们的目标，赞扬他们的效率。巧妙地安排他们的工作，授予他们一定的权力。不要过多干涉他们的工作，让他们保持自己的做事风格和方法。二、“思考”型销售团队成员

善于思考业务的销售团队成员多富有探索精神、勤于学习，喜欢思考，对事情的来龙去脉总是打破砂锅问到底，乐于收集信息，而不讲求信息的实用性。他们的想法有些偏激，不善于处理人际关系。对于此类成员可以实行4种奖励方法。提醒他们完成工作目标，胜过于追求完美。赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。表扬他们的思考力，对他们的分析表示感兴趣，并希望他能继续坚持下去。多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。三、“八面玲珑”型的销售团队成员

善于处理关系的团队销售成员“多重人而不重事”，他们八面玲珑，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望受到别人的关注。

对于此类成员可以实行3种奖励方法。与他们谈话时要注意沟通技巧，要多使用赞美。关心他们的生活，让他们感受到重视和尊重。安排工作时，强调完成工作对团队和成员的重要性，鼓励其按时完成。四、“老黄牛”型的销售团队成员

“老黄牛”型销售人员是天生的执着者，乐于从事简单重复性的工作，缺乏创意，对领导安排的任务一丝不苟地执行，在旧的环境中做熟悉的工作会使他们感到踏实和稳定，他们忠心诚实、清楚自己的职责，从不越“雷池”一步。