怎样做水果生意

果多美董事总经理张云根是一位名副其实的零售界“老炮儿”，1998年入行后在沃尔玛工作4年，后在华润工作8年，2015年加入果多美。2015年11月，果多美和百果园合并，宣布以注资、换股等方式进行战略重组，重组后采取双品牌的运营策略。截至2018年11月，果多美在北京有80家门店，上海有4家门店。

2009年果多美进入市场时，已是一片红海的成熟期，市场基本格局已经形成，只有拥有极强洞察力与破坏性玩法的玩家才有可能杀出一条血路。果多美做到了。根据媒体公开数据，果多美的单日库存接近于零，商品损耗控制在2%以内，远低于10%的行业平均水平。

以下这篇文章由参加君整理自果多美董事总经理张云根在参加学院无界消营销创新营第一模块所作的分享。他对零售本质的解读、对行业规律的认知以及对果多美经营心法的分享也许会让你对卖水果这件事产生敬畏之心。

切入一个行业的时机可分为三类：A点是行业探索期，形势不明朗，风险较大，但容易形成领先优势；B点是行业成长期，玩家快速涌入，竞争非常激烈；C点是行业成熟期，格局已经形成，市场相对稳定，此时进入压力很大，但此时市场已被教育完成，如果能用破坏性创新的方式进入，也能找到很好的机会。

2009年果多美创立，属于C点切入。2009年是中国零售市场发展的一个高点，此后市场便开始下行，尤其是受金融危机 的影响，国内一线零售企业业绩多出现下滑，在国家四万亿计划的支持下，2011年情况逐渐得到缓解。2012年起，传统零售被逐步侵蚀，整体趋势仍在向下走。2015年之前，国内一二线零售市场基本被吃光；2015年至今，三四线零售市场也基本被吃光。

C点切入要想成功，关键要看破坏性创新的破坏程度究竟够不够。果多美之所以选择C点切入，源于以下一些思考。

第一个思考是“看”见。

果多美看见什么了？看见了零售的本质。一家零售企业包括三个板块：一是通过采购去获取资源；二是通过物流去分配资源；三是通过门店去消耗资源。零售就是一个资源流动的平台：平台的资源流动速度越快，说明平台的价值越大；反之，平台的流动速度越慢，价值越小。

之前我们去美国逛了好多超市，逛完后发现，未来有两个主攻方向：一是薄利多销型，聚焦少品项，货满堆山，用产品说话、用价格说话；二是极致体验型，一些社区店开始转变成家庭大厨房，店里的陈列很少，更多是加工服务，用环境说话、用体验说话。对于中国来说，目前第一个方向还是主流方向。

故而我们认定效率是零售的本质，零售企业的一切运营都应该围绕效率而战。果多美就是在这样的认知下和C点行业已进入成熟期的大背景下，围绕效率之战展开了一系列创业部署。今天来看，果多美现在标准门店的面积在250平方米左右，单日销售额平均为5万~6万块，效率最高的五六家店单店年销售额能突破5000万元。起点决定了终点，本质的认知以及围绕效率展开一系列动作是果多美成功的关键。

第二个思考是“看”懂。

看懂什么呢？看懂行业规律。整体而言，国内外零售业都会经历三个阶段的发展：从模式创新到规模创新再到管理创新。

第一个阶段是模式创新阶段。大概从1996年家乐福进入中国、1994年沃尔玛进入中国开始，那时只要创造出一个店的模式出来，基本上所开的店都非常火爆。我印象很深的是，1996年家乐福在北京开业那天，一天的销售额是500万元，那是个消费力很低的年代，这个数字可以说明那天的火爆程度。那个阶段，只要大胆去做就能成功，可以说是“傻子玩法”。

第二个阶段，前面的模式慢慢玩不转了，新的阶段要求必须把规模做起来。通过在终端卖产品获利，不如回头做大规模，在供应链上获利。那时大家开始认识到一个问题，原来零售运营分为两个范畴，一种叫零售技术范畴，一种叫连锁技术范畴，两种技术是不同的。零售技术是什么呢？就是如何效率最大化地把产品卖出去，通常来说，就是“进、销、存、盘、调、废”六大基本动作在零售端层面的呈现。连锁技术是什么呢？就是可复制性。前者围绕单店模型展开，后者围绕可复制性展开，这就是零售行业的本质。

第三个阶段，终端为王的时代过去了，从供应链上获利的可能性变小了，要玩规模、在供应链上获利，不仅仅要玩好，还要玩精，我们发现要经营制胜，就要管理创新，用精细化管理来重塑盈利模型。

回顾沃尔玛自20世纪60年代创业以来的历程也是这样。第一个阶段往第二个阶段过渡的时候，物流技术介入，有了规模化运营的可能；从第二个阶段往第三个阶段过渡的时候，又有新技术介入，即IT技术或者计算机技术，它让传统零售基于人工进行的商品研究，逐步过渡到了精细化管理的范畴。未来可能会有新技术介入，再一次迭代中国乃至世界的零售，比如互联网。从整个人类历史来看，每一次破坏性技术的创新，都会带来整个行业巨大的颠覆和变革，必须通过新的模式迎接破坏式创新的到来，完成深层次的华丽转身。

除了技术之外，变革背后还有更大的东西在推动，即国家经济发展带来的消费力提升。消费者的需要决定了新技术的运用，决定了深层次创新变革的动力。我们必须思考：下一个红利在哪里？下一个创新在哪里？下一个改变到底应该怎么去做？

果多美就是在这个历史拐点时期开始了自己的创业，我们认识到行业发展到C点，恰恰就是下一个A点的开始，只有在这个时期介入，才有可能获得创业的巨大成功。

第三个思考是“看”透。

看透就是把前面两个“看”和自己想要做的事情之间的内在联系确认好。这是果多美创业底层的逻辑。

如果你非常确定地知道是消费者的需求在推动整个行业的发展，你就会认识到水果行业出现的问题一定因为我们背离消费者需求而产生的，也就是今天的消费者在买水果这件事上不方便了、有顾虑了。消费者买水果到底有什么顾虑？首当其冲是安全的顾虑，接下来更多的是价格的顾虑和品质的顾虑。这些顾虑的原因是由于品质和成本两个重要因素之间的博弈失去了平衡，我们发现，给出好价格，就有好果子；反之，价格低，果子就会不好。

基于此，我们提出了“让中国人吃水果不再有顾虑”的创业使命，创业的两个主攻方向有两个：第一个方向叫价格性价比，第二个方向叫品质性价比。要真正解决老百姓的顾虑，就要达到一种性价比的平衡。比如，中低收入家庭更希望果子绝对便宜，品质不差；中高收入家庭更希望品质好，价格不要太贵。当然也有前卫消费者，就是必须好吃，价格不在乎，百果园的水果定位就是好吃，不好吃“三无”退货，极大满足了这类消费群体。更多的水果零售企业如超市，缺乏对水果的理解，经营着低鲜度、低品质的果品。如果水果行业是一座山的话，那么百果园经营着顶部顾客的感受，果多美最应该经营的是腰部顾客的感受。这就是我们看透了消费者和企业经营的内在联系，选择了一个自我最恰当的创业定位。

基于以上三个最关键的思考，我们开始行动了，首先我们罗列影响效率的三个因素。

第一是顾客。很显然，顾客肯定是影响效率的，顾客的购买会让整个企业的效率提高。我们就要考虑在什么地方找到最多的客户，就是互联网所说的流量。我们要通过店铺选址找到最多的客户，服务最大范畴的客户。