安踏是哪个国家的(十分钟带你了解安踏是如何成为国货之光的)
安踏体育用品有限公司(港交所：2020)，简称安踏体育、安踏，是中国领先的体育用品企业，主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌的体育用品，包括运动鞋、服装及配饰。
近日，随着2020年日本东京奥运会即将开幕，中国体育代表团的领奖装备、象征中国体育最高荣誉的“冠军龙服”正式由安踏发布。同时，安踏也发布了为本届东京奥运会打造的举重、游泳、摔跤、体操等代表队比赛装备。由于雄厚的专业运动科技研发实力，安踏已累计为中国28支参赛队打造奥运装备，并且连续16年合作中国奥委会。
在很多人印象中，开在县城街边店的安踏曾土味十足、不够洋气，然而却好像“一夜之间”长成了巨头。不过，没有什么巨变可能发生在一夜之间的。以前在很多国人的眼中耐克阿迪才是高大上的代表，如今这种局面已经被彻底逆转，国产运动品牌已全面崛起，其中，安踏表现相当出色。在今年618年中大促中，安踏在天猫618期间销量同比增长接近60%，销售额超6亿。除了销量，还有业绩。2020年安踏实现净利润51.62亿元，首次超过阿迪4.29亿欧元（33.14亿人民币）利润。并且安踏体育在港股中的最近收盘价来到了185港元每股，总市值正式突破了5000亿港元大关。
在国货当自强的当今时代，安踏无疑走在了中国运动服装领域的前列。“永不止步”是安踏一直贯彻的精神，它的发展史也成为中国本土企业成长史的一个标杆。历经30年的发展，安踏是如何一步一步走到今天才有这么大的成就的呢？
从小作坊起步
在中国福建省的晋江市，有个名为陈埭镇的小镇，面积仅有38.8平方公里，这个看似不起眼的小镇，也许当时不会有人想到这里会是日后中国乃至世界最主要的运动鞋生产地，它的兴盛离不开1937年出生于此的安踏创始人丁和木。
在党的十三届三中全会召开之后，乘着改革开放的浪潮，丁和木率先发展乡镇企业。那个时候，大家都是“摸着石头过河”，跟着心中所认定的机遇，丁和木变卖了家中一切可以换钱的东西:谷子、猪、鸡、鸭……再加上亲戚朋友帮衬一点，丁和木揣着东凑西凑来的几万块钱，踏上了创业之路。1981年，丁和木办起制鞋厂，起步那几年鞋厂就走得十分顺利。
1987年，只有17岁的丁和木的小儿子丁世忠，想离开父亲创建的正干得风风火火的鞋厂，要去北京推销自家生产的晋江鞋。“为什么我们只能坐等销售，不能做大做大主动推销到全国呢”的一句话打动了父亲，感受到了儿子的志气和抱负。经过多次的沟通下，父亲心想，反正小儿子也是为了自家的鞋子找门路，家里还有大儿子主事，既然小儿子意志这么坚定，想出去闯，也要他去见见世面。于是丁世忠拿着父亲给的1万元，和600双精挑细选的鞋，踏上了追梦之路，一人闯入了举目无亲的北京，最终凭一己之力，他将600双代工鞋放进了北京的各大卖场之中。从小商场到大商场，再到王府井，他所向披靡，一路攻坚克难，拿下北京大部分商场，并用赚的钱租赁柜台，销量成几十倍的增长。经过4年的打拼，丁世忠赚到了“第一桶金”人生的第一个20万。
面对行业的迅速发展，丁世忠认为这种只能赚取加工利润的方式并不是长久之计，为了与时俱进，他想到了要做出属于中国人自己的运动品牌，做出中国人穿得起的鞋子。于是在1991年，父子三人创建了安踏鞋厂。虽仅为一个普通家庭工厂，但丁世忠顺着他爸爸丁和木的心声“安心创业，脚踏实地”创建安踏品牌，安踏的发展之路正式开始。
明星代言打广告
1992年，邓小平在南巡讲话中指出：“我们应该有自己的拳头产品，创出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负”。随后召开的党的十四大，确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，中国经济进入发展的快车道。彼时的很多中国企业，开始普遍实行“名牌战略”。在那个电视媒体开始超越纸媒蓬勃发展的中心化传播的年代，“请代言人+砸央视广告”成为众多企业实施品牌战略的重要步骤。彼时，除了耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，国内竞品无一请明星代言。而安踏迅速捕捉住这一市场趋势，成为晋江起家的国产运动服饰公司中最早产生品牌意识，并走上“请明星代言+打广告”之路的国产运动品牌之一。
安踏成立之初，丁世忠就为其发展订立了三步走的目标：先做订单，再做市场，最后做品牌。最开始丁世忠国内国外两手抓，不局限于国内市场，由“内”转向“外”，之后便开始了国际业务，为跨国公司OEM生产运动鞋。拿到海外订单后，一众晋江运动鞋生产企业积累了自己最初始的资金。一片大好迹象之下丁世忠提出：“终端网络是一个企业的生存之本。虽然海外订单可以保证衣食无忧，但国内市场仍是块庞大市场，要在大市场中站稳脚跟，就必须拥有属于自己的网络。”
1997年东南亚金融危机，吞噬了一大半晋江代工鞋厂，而安踏已在全国开了2000多家专营店，使其在国内市场站稳了脚跟。1999年，丁世忠下决心要打响安踏品牌，安踏的转变由此开始。时年30岁的丁志忠一上任便作出了一个重要决定：与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。在当时安踏全年利润400万的情况下，营销费用就要花掉300万，是一个极其大胆的行为。2000年，孔令辉在悉尼奥运会勇夺男单冠军，实现大满贯，安踏的知名度由此节节攀升，当年销售额就突破了3亿。同期，安踏推出品牌口号：“我选择，我喜欢。”安踏品牌迅速赢得了市场认可。
立多品牌战略
以安踏为代表的晋江系，以及李宁等中国运动品牌，从创立之初以较高的性价比攻占三四线城市。伴着2008年北京奥运会的东风，中国运动服饰品牌开始“从有到多”的阶段。以李宁、安踏为代表的国产运动品牌们争先恐后地大量投放广告、拓展渠道、扩张店面。就安踏而言，2007年-2011年，安踏平均每天有2家门店开业，全国门店总量从4716家增加到7778家，其中大部分分布在三四线城市，那是一个“开店即赚钱”的时代。
在三四线城市站稳脚跟之后，安踏开始主攻一二线城市市场。对国产运动品牌来说，有两条不同的路线。一条以李宁为代表。它的策略是升级李宁主品牌，直接与耐克、阿迪在一二线城市正面对决，把“宝”押在新一代消费者90后年轻人身上。2010年，进行品牌升级的李宁更换了老的logo，撤掉“一切皆有可能”的广告语，换成了“make the change ”，并将核心产品价格也由两百多块提高到四百元上下。这种激进的品牌和市场策略随后带来严重的后果，陷入了长达近10年的缓慢增长，2012-2013年甚至陷入负增长。李宁在2012-2014年连续三年归母净利润为负，合计亏损30亿元。为了生存，不得不缩减门店，2012年关闭门店超1500家，并在同年被安踏赶超。直到2018年，刚刚止损转盈的李宁在“纽约时装周”上爆红，李宁成了“国潮”代名词，“中国李宁”才成功出圈迎来转机。
而安踏则靠收购洋品牌走了另外一条路，在时尚运动领域走出一片天。安踏一方面稳固主品牌，另一方面通过收购已成熟的国外运动品牌来进军中高端市场。2009年，安踏出资6亿港元从百丽手里收购了意大利品牌FILA在中国的专营权和商标使用权，负责在中国内地、香港和澳门推广及分销FILA产品。收购初期FILA在2010年至2015年间营收保持超过50%的增速，2016年时FILA的营收占集团总营收的20%以上，2020年FILA的总营收占比已经超过50%。
时至今日，定位中高端时尚运动的FILA已经成为安踏的最主要增长引擎，这里也令安踏在多品牌战略上更加自信，不断出手将更多潜力品牌收入囊中。2015年，安踏完成对英国品牌斯潘迪（Sprandi）的收购；2016年，安踏与日本专业运动品牌迪桑特（Descente）在中国成立合资公司；2017年，安踏全资附属ANKO与韩国的科隆（KOLON SPORT）成立合资集团；最大手笔的收购来自2019年，安踏体育与其他投资者组成的投资者财团，以46亿欧元的“天价”收购亚玛芬体育（Amer Sports）。至此，安踏旗下已拥有超过30个品牌，涵盖专业运动、时尚运动和户外运动各个细分领域，覆盖从大众到中高端的差异化品牌和产品线，安踏成为了中国第一运动品集团。
经销商加盟商直营店
虽然收购FILA对安踏集团的发展提供了很大的助力，但对于未来致力于出海发展与耐克阿迪在全球市场一较高下的安踏来说，想要成为行业龙头，提升安踏主品牌的实力依旧是重中之重。2021年年初，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠总结了安踏集团的三条增长曲线：以安踏为代表，科技引领“大众专业运动”定位的创新增长曲线；以FILA为代表，引领行业增长的高品质高速度增长曲线；以迪桑特、科隆体育和AmerSports为代表，专注高端消费需求的高潜力增长曲线。
但事实上，安踏集团的主品牌安踏已经显露出跟不上集团发展的疲态。首先，FILA的海外业务并不属于安踏，安踏体育的国际化道路并不能依靠FILA。FILA品牌的全球复苏使得安踏难以再以较低的成本拿下其海外业务，而高成本的收购风险又过大，这就导致FILA能贡献给安踏的收入主要是中国市场。其次，FILA无法参与当下的“国货热”，只有本土品牌安踏才是消费者心中的国货，才能代表安踏在海外市场与阿迪耐克正面交锋。安踏曾经因为设计“丑”而遭到嫌弃，如今安踏也采取了联名设计、明星代言和专利研发等手段，尝试褪掉自己原来“老气、丑、土”的形象，以年轻、专业和潮流兼具的品牌形象进入市场。另外，作为北京冬奥会的官方合作伙伴，安踏获得特许推出国旗款系列商品，并以高质量、尖货为定位。这在当前市场上是独一无二的，既利于“新国货”形象的塑造，还进一步推动了主品牌营销上的优化。
除了安踏主品牌的产品质量、设计的进一步升级之外，在销售渠道安踏也在进行着大刀破釜的改革。过去安踏曾以分销模式起家，其分销体系中包含分销商及下一级的加盟商。分销商通过每年四次的订货会以批发价买入安踏的产品，加盟商在分销商的指导下进行订货和销售。这样的分销模式曾为安踏和那些同样采取分销模式的一众国产运动品牌打下“大片江山”，安踏也是通过分销渠道不断获得更多的市场份额和营收。但这种模式下，缺点也异常明显，就是厂家离终端的消费者较远，品牌商生产的产品与消费者需求之间不匹配，造成厂家产能过剩、库存积压，经销商存货压力大，消费者需求得不到满足。
在行业危机之下，安踏开始主动寻求变革来优化经营模式：其一，改订货制为配货制，将每年的4次订货会调整为6次，根据经销商的销售情况予以配货；并且共同承担风险；同时精简分销渠道，关闭1000多家门店。其二，统一为门店安装ERP系统，加强对终端店铺的管理，通过数据监测和分析来指导生产、平衡库存，优化门店。高强的执行力，令安踏在2011年就完成由批发向零售的转型，率先走出库存危机，当年的营收已接近李宁；并且在行业至暗时刻的2012年，以13亿元的净利润反超李宁，成为国内运动品牌的第一名，并保持至今。
从“品牌批发”到“品牌零售”模式，其实安踏经营模式转变的最大效果就是更接近消费者，能快速洞悉市场变化。而与主品牌安踏不同的是，FILA早期就开始主要采用直营模式。2011年至2014年，FILA耗时三年，从经销商手中收回80%的门店，改为直营模式。直营的优势在于一方面可减少经销商的中间环节，节省渠道成本，企业可提升毛利率，也有利于消费者；另一方面，从面对消费者的终端，门店进行把控和管理，不仅有利于维护高端的品牌形象和调性，更能及时了解市场和消费者需求，从而做出快速反应。出于长期考虑，安踏主品牌还公布了门店转型计划：将由“批发分销的零售模式”向“直面消费者的直营零售模式”转型。转型第一阶段，安踏将终止与长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等11个省市的分销商合作，转型品牌直营。据安踏执行董事郑捷透露，此次涉及的分销商门店达3500家，约占安踏现有品牌店总数的35%（根据财报，截至2020年6月30日，安踏品牌门店数为10197家），后续60%门店将交由安踏直营，40%则继续找寻优秀加盟商保持经销模式。通过直营模式，可以精简渠道架构，减少了经销商中间环节，节省的渠道成本从而利于消费者。目前安踏的线上业务全部自营，但线下业务则全部由经销商把控，这就为全渠道管理带来了难度。安踏跟分销商之间是买卖关系，分销商没有办法实时跟公司整体一盘货进行完整打通，由于有直营销售存在，安踏跟分销商之间是没有办法做O2O的，因为结算上面会非常困难。这是现在阶段安踏最大的挑战，也是安踏要转做直营的原因。
国产品牌走向世界
2019年安踏董事局主席丁世忠曾表示现最大梦想是将安踏从中国企业变成一家全球企业，虽然目前海外市场占比还不到5％，但未来目标是海外市场占到40％。据年报显示，安踏海外业务分布在四大洲的30多个国家。
成立于1991年的安踏，相比于1949年的阿迪达斯和1972年的耐克来说算是年轻品牌，但在激烈的竞争中，经历了库存危机与转型阵痛后的安踏已经成了耐克阿迪在中国市场上不可忽视的对手。从营收规模上来看，安踏2020年的营收规模为355亿元人民币，阿迪达斯为198.4亿欧元（折合人民币约1540亿元），耐克为374.03亿美元（折合人民币约2450亿元），虽然安踏在主流品牌中稳坐第三，但是其和世界前两名的规模差距还是很明显的。在国内市场，安踏与同为福建晋江系几乎同时期起家的361°和特步相比，后两者总市值之和，目前尚不足安踏的二十分之一。即便与从2018年起乘着国潮兴起的东风、从纽约时装周爆红而顺势推出“中国李宁”系列完成品牌升级、实现新增长的李宁相比，安踏的市值是李宁的2倍多。
对于未来，国产运动品牌要想更好地发展，要分别从自身、消费者和竞争对手三方面下功夫。自身而言，国产运动品牌除正常发展外，可通过爆款引流并牢牢锁住忠实客户，同时，防范国际运动大品牌的市场绞杀，寻找竞争不激烈的市场细分机会，在常规市场立于不败之地。《2021年中国消费趋势报告》显示，越来越多的消费者愿意为传统文化消费，带有中国文化元素的产品也日渐成为新生代消费者彰显自我个性、打造个人属性标签所乐于使用的一种风格，在地国风必将引领更多新国货品牌，以愈加崭新的面貌走向世界，传承并发扬灿烂的东方文明。
