怎么管理企业_管理企业的方法

我们常说懂经营，会管理，可见经营管理对企业的重要性。可正如冯仑戏说的那样，满街都是管理书籍，却到处都有破产企业；满书店都是爱情教程，满大街都是不幸婚史。

那么，何为经营，何谓管理呢？

这个世界是不断变化发展的；万物都在无时无刻改变着。

做为一个具有生命力的企业，想在动态广大的市场竞争中占有一席之地，就必须不断发展与创新。

经营是搂钱的耙子，管理是装钱的匣子。企业出问题不是赚钱方面出来问题，就是分钱方面出来问题。

由此可见，经营管理就是关于钱的事业。

曾经的“诺基亚”“摩托罗拉”品牌占据着中国手机市场绝大部分的份额，属于大型企业；

然而“苹果”手机在全球范围推出新颖的触屏手机时，这两家大型手机生产商却后知后觉，不仅技术上不能深刻理解基于人性化设计的触屏手机理念，甚至企业的工程师刚开始还不屑一顾触屏理念，只是保持原样做功能手机。

诺基亚和摩托罗拉在手机变革理念的大趋势面前，没有与时俱进跟上潮流，结果造成市场份额大幅萎缩，目前已经基本在市场上销声匿迹。

在中国曾经风光一时的“苹果”手机，每次新机型首发出售，都会引发消费者排长队购买，“苹果”手机一度成为一种生活方式的代言。

然而“苹果”手机还没有风光几年，“华为”手机奋勇直追，发挥技术优势、成本优势、文化优势，持续改进企业产品，创新黑科技，将“苹果”手机拉下神坛。

说到底就是三件事：事对，人对，机制设对。

PART 1

事对

搂钱是经营，赚钱是事业，首先要有事做，事情本身是正确的，包括方向和目标。

事本身不对，做的越好，越失败，所以经营管理第一件是首先要保证事对。

做对事，也就是必须选对战场，在哪里打。这是关键。这是对企业老板和高管层决策水平的考验，尤其是VUCA，一将无谋累死三军，也是这个意思。

很多企业天天抓执行力，最后还是失败了，没有在事本身进行反思，这是很可惜的事情，接着再去挖别的井，找别的矿，就只能撞运气了，这是机会主义，风险大，也都是小概率成功。

事不对，努力白费，选择大于努力，选对鱼塘钓大鱼，就是强调经营管理首先要事对，这是第一件事，也是首要的。

“没有一个企业从起步的原点就拥有成功的模式，但所有成功的企业都是因为原点起步时就找到了成功逻辑。”

所谓成功逻辑指的是商业行为能够贯彻下去且能够盈利的做事逻辑。按照有些管理学者的说法，成功逻辑是企业价值创造的DNA，是企业的根本生存发展法则。

特别需要注意的是，这里强调的是逻辑，而非宏观的商业模式。

模式是方向，是框架，而逻辑侧重于微观。

如华为的经营模式，“抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

需要非常重视核心逻辑所涉及到的关键成功要素，如技术实力、产品价值、品牌影响力、资金资源、卓越人才等，不仅要明确有哪些要素，更需要对要素的要求做出明确规定。

如三聚环保的界定，“三聚环保一直坚持技术创新，而且在技术研发上敢于投入人力物力和财力，坚持‘两条腿’走路，一方面抓住自身的特长深入研究，将技术做到世界顶尖水平；另一方面，鼓励技术团队走出去，和全世界范围内的同行以及科研院所展开定期的交流与学习” 。

探索成功逻辑的途径基本可以分为两类，一是“摸着石头过河”，二是顶层设计。现实中多数企业难以在企业起步阶段就能够进行成功的顶层设计，多是在经营管理实践中通过总结失败挫折教训、成功经验凝练而成。

最可悲的是企业一直“摸着石头过河”，始终找不到属于自家企业的、经得起实践检验的成功逻辑和盈利模式，始终陷于混沌之中。

PART 2

人对

守着金山要饭吃，三分战略，七分执行，事对人不行，团队不给力，也是不行的。

很多企业和老板战略眼光好，抓机会，找项目，整合资源方面都非常厉害，但手下人不行，也就是装钱的匣子除了问题，到最后竹篮子打水一场空，做的越大赔的越多，所以要选对人。

注重团队的培养，不管是输血也好，造血也罢，人力银行的概念要有，人才储备和培训要到位，这需要把人力资源提升到人力资本角度看，组织发展动力系统和传输系统要到位，否则就出现小马拉大车，功亏一篑。

什么样的人可以称为人才？

掌握了某种工具、模型、模式、方法的人可以称为人才，但为什么知名企业的人力资源总监、营销总监、生产总监来到不知名企业开展同领域的工作，成功率却不高？

除却组织环境水土不服之外，这些人员的能力素质必然有其不足之处。

面对非程式化的重要决策事项，如战略规划，为什么往往感到抓不到实处？决策者的能力素质也必然有其局限性。

实践证明，掌握知识、方法、技能，拥有丰富经验并不足以使人成为优秀人才，优秀人才的突出特质除了动机、价值观外，重在心智思维的卓越。

企业中人力资源的心智思维可以分为七类，分别是局势思维、战略思维、战术策略思维、人性思维、管理思维、技术思维、行政思维；

思维的能力程度通过七个维度表现，即格局、层次、洞察力、前瞻性、系统性、精微度、严谨性。

企业经营管理实践中人才的缺乏，既缺的是成熟的方式、方法，更缺的是人才的脑子，如洞察力、细致严谨度、系统性思维，以及思维类型与岗位工作的不匹配。

脑力的缺乏，如洞察力的不足导致对客户需求的误判，思维精微度的不足导致运营管理架构在执行过程中漏洞百出，系统性能力的不足导致整体操盘能力的下降；

思维类型的不匹配，如技术思维突出的员工去做宏观规划工作，不通人性的员工去做团队高层管理者，行政思维突出的员工去做需要创造性、灵活性的工作，等等。

依靠偏程式化的方法、工具即可解决的问题只是基础事项，从来不会是企业的重大事项。诚如业内人士所说：战略咨询考察的从来不是模型、工具的应用，而是咨询师自身的能力素质和思维能力。诚哉斯言。

PART 3

机制设对

事对，人对，经营管理成功一半。

俗话说，机制设对，玻璃干碎，这就是激励的力量，要懂点管理心理学，人为何要干事，干成事对他有啥好处，充分把企业目标和个人目标结合起来。

企业要是不为员工着想，员工就会为自己打算。

要从合作伙伴的角度看待团队中的每一个人，尊重个体的差异性，满足个性化需求，企业为员工着想，员工就会为客户着想，事才能成，所以机制要到位，这考验企业和老板的格局和心胸，善舍就善得，先舍后得，舍的少，得的多，先舍后得，财散人聚，就是这个理。

总结来说，激励管理的要点有以下八点：

1.员工的利益多样化，要构建复合型的激励通道、平台和利益分配模式；

2.要以正向激励为主，但触及红线需重罚；

3.要超出员工的满足程度，超出预期的收益才会刺激积极性；

4.激励必然以绩效挂钩，但绩效目标的实现概率要在员工心理可承受范围内；

5.要有弹性空间，弹性幅度与激励效果成正比；

6.管理规则公平、科学，不要灵活处理，消除人治色彩；

7.长期激励要重视使组织有可信赖的发展预期，要让员工得以同步发展；

8.薪酬激励最终考验的是企业老板的格局、胸怀、领导力，这是难点，但也是最关键的。

激励管理本质在于塑造收益预期，通过收益预期引导员工按照绩效要求做出相应行为。

而收益预期能否产生实际效果，除了绩效目标设置的合理化程度、个人能力高低以外，更重要的在于组织环境的影响，其中权力，尤其是经营决策权、资源管理权是重点。

总之，经营管理：说到底就是做好三件事：事对，人对，机制设对。